从做程序员到软件工程师，有一个最大的不同是什么呢？就是需要去做需求分析的事情，而需求分析的时候自然而然的就会接触到“流程”了，时下软件业最火爆的名词之一是什么呢？－－“工作流”。从需求分析的一系列过程当中，我们接触到了企业的各个流程，如：生产流程、采购流程、分销流程等。而且我原来所在的一家公司花了100多万RMB从一家咨询公司引进了SSP企业管理体系，管理的是什么呢？管理的就是企业流程，我们进行ERP软件开发、实施的时候，这个就是我们进行工作的一个蓝本，这也可以说是一个企业进行流程再造的过程，而在这个过程结束了之后，我们再接手，在这个基础上进行ERP软件实施，自然而然，这样的一个过程也使得我们的ERP实施水到渠成吧。
　　回到主题，我原来也有说过，创业也跟做软件一样的，是需要进行“可行性分析”、“需求分析”等一系列的过程的，那么，我们可以来看看，创业的一个流程是什么样的呢？有了这个流程，我们就可以结合我们自身的情况，进行相关的“可行性分析”、“需求分析”、“创业进度计划并实践”的环节了。
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　　　　　　　　　　　　　　创业流程

   １.产生创业灵感。一个新企业的诞生往往是伴随一种灵感或创意而开始的。诺兰.布什内尔在兔岛游艺场工作过，在犹他大学玩过电子游戏机，这使他预见到电子游戏未来巨大的市场潜力，因此他开办了阿塔里公司。美国著名的联邦快递(Federal ExPress)的发起人当时只是脑子里有一个想法，这是个有很大风险却孕育着希望的想法。风险投资专家非常欣赏隔夜传递的想法，因此投入了大量的资金，在经历了连续29个月每月损失1百万美元的痛苦过程后，联邦快递终于宣告成立。
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每月损失1百万美元，我想在CSDN上的兄弟没有哪位能受的了吧，如果受的了的话，我估计也不会坐在这里看到我这篇文章了。不过话说回来，创业，有灵感这是最主要的，程序员的灵感是来自于代码、将代码做为商品来的，我们需要付出的更多的可能只是我们的时间而已。

　　2.建立合作班子。企业的创办者不可能万事皆通，他可能是技术方面的天才，但对管理、财务和销售可能是外行；他也可能是管理方面的专家，但对技术却一窍不通。因此，建立一个由各方面的专家组成的合作班子，对创办风险企业是十分必要的。一个平衡的和有能力的班子，应当包括有管理和技术经验的经理和财务、销售、工程以及软件开发、产品设计等其它领域的专家。为了建立一个精诚合作、具有献身精神的班子，这位创业家必须使其他人相信跟他一起干是有甜头的。当电子游戏公司"活影"1979年开张时，他的主要创业家是来自唱片工业的吉姆.利维。他很快招来另外四个创办人合伙搞，他们是被阿塔里公司解雇的电子游戏设计师。活影公司得到了70万美元的风险资本，搞出了一种影像游艺机，风靡一时，在1981年，其销售额迅速达到6000万美元。利维说，如果他的班子里没有那四个合伙创办人，他很难得到能确保活影公司开张的风险资本。
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合伙人，前几天，写了一篇文章，是说做SOHO得像狼一样的，但有许多网友都说，做SOHO的人更多的是独狼，而没有群狼。我想，如果要做独狼的话，解决温饱问题都会成问题的，只能吃一些小动物（小单子），而且风险高，容易被更大更凶猛的动物吃掉。但如果你有一个狼群的话那就不一样了。呵呵，顺便说一句，昨天我在跟一家平面设计公司谈合作事情，就是把我们手里有的平面设计师跟他们合作进行平面设计，而让他们原本打算招全职的平面设计师就不再招人了。希望这个合作能够谈成功，如果能够谈成的话，我们也就多了一个固定的收入来源了。

　　3.企业初步定型。通过获得现有的关于顾客需要和潜在市场的信息，一班人马着手开发某种新产品。在硅谷，这个阶段的工作通常是在某人的家里或汽车房里完成的。如普卡特和惠利特开发音频振荡器就是在他们公寓后边的车库里开始其创业生涯的，苹果公司的乔布斯和沃兹尼克也是在其汽车库里开始其创业生涯的。当Sequoia的合伙人麦克.莫利茨第一次造访Yahoo工作间时，只见"杨致远和他的同伴坐在狭小的房间里，服务器不停地散发热量，电话应答机每隔一分钟响一下，地板上散放着比萨饼盒，到处乱扔着脏衣服。"在这个阶段，创业者们一般每天工作10-14小时，每周工作6-7天。这期间，创业者往往没有任何报酬，主要靠自己的积蓄过活。风险资本公司很少在这个阶段就向该企业投资（这种最原始的创业资本叫"种子"资金），在这个阶段，支撑创业者奋斗的主要动力是创业者的创业冲动和对未来的美好向往。
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有想法，最初的想法还是需要自己去实现的，找风险投资，这是需要的，但是，你的想法还是在你的脑袋里的时候，你找投资的可能性就会更小，毕竟投资人还是愿意看到你已经初步成型了，他可以预见你们的前景的时候，他才会来做这样的投资不是吗？当然，这一个过程是一个艰辛的过程，而且是需要毅力与耐力去支持它的，因为这一段时间可能你们什么回报也看不到。

　　4.制定企业计划。一份企业计划书，既是开办一个新公司的发展计划，也是风险资本家评估一个新公司的主要依据。一份有吸引力的企业计划书要能使一个创业家认识到潜在的障碍，并制订克服这些障碍的战略对策。在硅谷，有些公司的计划书带有传奇色彩。例如，坦德姆公司在1974年制订的企业计划书中所做的销售额预测，与该公司1982年实现的销售额（2亿多美元）惊人的接近。而罗伯特.诺伊斯起草的INTEL公司计划书，仅用了一页纸。
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企业计划，就算你现在是自己一个人做SOHO，你做了2005年的财务收支计划了吗？你做了你自己的SOHO行动计划了吗？

　　5.寻找资本支持。大多数创业班子没有足够的资本创办一个新企业，他们必须从外部寻求风险资本的支持。创业家往往通过朋友或业务伙伴把企业计划书送给一家或更多的风险资本公司。如果风险家认为企业计划书有前途，就与这个企业班子举行会谈。同时，风险资本家还通过各种正式或非正式渠道，了解这些创业家以及他们的发明情况。风险资本公司往往是2～5家进行联合投资，在硅谷，风险资本界就象一个乡村俱乐部，如果一项特别有吸引力的投资只由一个风险资本家单干，那会被认为是贪婪自私的行为。
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当你有详细并具有足够吸引力的企业计划书的时候，你就可以找投资了，虽然国内的风险投资感觉还不是很成熟，但是，如果当你的企业走到一定的程度的时候，你就得考虑为企业找个奶瓶了。

　　6.企业开张。如果创业家的企业计划书（一般是经过某种修正之后）被风险资本家所认可，风险投资家就会向该创业者投资，这时，创业者和风险投资者的"真正"联合就开始了，一个新的企业也就诞生了。之所以说创业者和风险投资家的联合是"真正"的联合，是因为风险资本家不仅是这个新成立公司董事会的成员，而且要参与新企业的经营管理。帕洛阿尔托的财产经营公司经理皮彻.约翰逊说："风险资本家的作用就象牧师，对创业家起了一种心理按摩师的作用。"旧金山的风险投资家比尔.汉布雷克特是37个风险企业董事会的成员，他说："我们不仅把骰子投出去，我们还吹它们，使劲地吹。"

　　当新公司的规模和销售额扩大时，创业家往往要求风险资本家进一步提供资金，以便壮大自己，在竞争中占上风。随着时间的推移，风险减少，常规的资金来源（如银行）就会大举进军高技术公司。这时，风险资本家开始考虑撤退。
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呵呵，这可是做成我们成功的第一步了，这绝对算是一个里程碑式的成功；因为你现在就可以摆脱原来那种捉襟见肘的动作方式了，各种资源也相对充足，整个公司的动作开始进入正轨，盈利模块也比较可靠了，这时候你就可考虑企业的进一步发展与进步了，当然，做为你本身，更是从这一系列的过程中从一名技术人员彻底的转变为创业者了。

　　7.上市。在这家公司开办五、六年后，如果获得成功，风险资本家就会帮助它"走向社会"，办法是将它的股票广为销售。这时，风险资本家往往收起装满了的钱袋回家，到另一个有风险的新创企业去投资。大多数风险资本家都希望在五年内能得到相当于初始投资的10倍收益。当然，这种希望并不总是能够实现的。在新创办的企业中，大约有20-30%会夭折，60-70%会获得一定程度的成功，只有5%的新企业大发其财。

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看一看上面的统计数字吧，我不知道这个统计数据来源是哪里，不知道是在国内还是国外的，20－30%的企业会夭折，呵呵，那说明我们成功的机率还是很高的嘛。既然如此，为什么不去试一试呢？

发表于 @ 2005年01月26日 09:01:00|评论(loading...)|编辑