案例：K公司的ERP项目失败
K公司：民营企业，一家国内的皮鞋品牌企业，在行业内排名在十名以内。总裁L总是公司的领袖人物，用了十年时间，将K公司从一个小作坊打造为一个全国性的知名企业。
孙毅：K公司的ERP项目经理。由于04年时，K公司要实施ERP系统，而在这之前，K公司并没有独立的IT部门，只有一个网络管理员挂在行政部名下，L总通过软件供应商的介绍，找到孙毅，由他任项目经理负责K公司的ERP项目，同时在项目结束之后，就由项目经理转到IT部经理。
B公司：国内一家知名软件公司，以财务软件起家，目前也涉及不同行业的ERP软件。K公司是其在皮鞋行业的最大客户，也是第一个皮鞋行业的客户。由于K公司之前一直用的是B公司的财务系统。因此，K公司要实施ERP项目，B公司通过K公司财务总监向L总推荐，拿到了K公司的项目并开始步入实施。
由于这是B公司第一个在皮鞋行业的大客户，因此，B公司在这个项目上投入了大量的人力资源，从总部直接派了咨询顾问和开发人员，从规划、需求调研、系统个性化开发到项目实施，一共花了8个月时间，ERP系统才上线应用。也就是在这个项目刚开始的阶段，B公司向L总建议，项目的实施是需要甲乙双方配合来完成的，在项目实施阶段，需要有甲方的项目经理，为B公司进行相关资源的协调，流程的确认等；特别甲方是要作为项目主体，需要有自己的内部IT人员，能够在项目实施结束之后，能够自己进行关键用户培训及系统运营的。L总接受了B公司的建议，同时也接受了B公司推荐的孙毅来到K公司任甲方项目经理。而在此之前，孙毅是在B公司的另一个客户那任IT经理的，这次也是看中了B公司在行业内的地位，B公司的发展平台才过来的。
在项目的调研、培训、实施期间，孙毅就发现了B公司虽然在K公司的项目上投入了大量的人力和精力，但发现还是有许多问题得不到很好的解决：
1、 B公司的软件产品是基于财务系统的，面对着K公司的大量行业需求，如：鞋服行业特有的尺码组管理(即上衣、皮鞋、裤子都需要有不同的尺码段)；鞋服行业的订货会管理；不同精度的SKU管理等；使的B公司只能在原有系统上开发外挂，使的尽量保持B公司原有产品体系不受影响，又能满足K公司的业务需求。
2、 B公司的实施顾问从职业修养上来说都非常不错，每个人都很敬业，对于公司本身的软件产品也是比较熟悉的，但由于这是B公司第一个皮鞋行业的项目，许多实施顾问都没有皮鞋行业的经验，使的在实施过程中，实施顾问与业务部门经常是谈不到一块去。这也就造成了各个业务部门都相对强势，没有很好地进行业务流程改进，大量的开发工作都按现有流程去做了，使的这个软件项目没有达到优化业务流程的目的。而优化业务流程，向行业标杆企业看齐，也是L总实施ERP项目的一个初衷。
3、 孙毅自己也刚从其它公司转到K公司，对于K公司的运作情况了解不同，而且也是跨行业跳槽，没有太多鞋服行业的经验，再加上B公司的实施顾问也没有这方面的经验，项目的实施过程中碰到具体的业务问题更是两眼一抹黑，无从下手。
4、 更让孙毅郁闷的是，由于ERP的项目涉及到设计、生产、采购、物流、商品、销售、售后、财务等各部门；因此与各部门经理进行协调是他的这个甲方项目经理的职责之一。但由于K公司是民营企业，还是讲究一些人脉与关系的，初来乍到的，大家都不熟悉，所以呢。业务部门都说自己忙，使的ERP系统的上线也是一拖再拖。另一边呢，B公司急于结束这个项目的实施，也是催着孙毅赶快上线，怕的是项目久了，人也乏了。但就“协调”这两个字，使的孙毅夜不能寐。
项目从3月份开始，直到12月，各业务部门终于同意项目可以上线了。孙毅也以为可以松口气了，毕竟这个项目花了他8个月的时间，日日夜夜不停地都耗在这个项目上了。而项目成功上线之后，他也可以从甲方的项目经理转到IT部经理了，这个项目也算是孙毅在K公司的一个大考，项目成功，他则算是考试过关。
但事情并没有像孙毅预料的这么顺利。甚至接下来发生的事情有些让孙毅措手不及。
项目预计是12月3日上线的，这样正好是周一。为了以防万一，孙毅组织各业务部门利用周六的休息时间进行了一次全面模拟。模拟花了三个小时，就发现了许多问题：包括新开发的销售模块与财务数据对接有问题；现有的价格体系设定之后，下级代理商却不能及时得到价格传递；对于最主要的尺码组管理，在一些模块可以使用这个尺码组，但到了其它模块却又用不了了；还有像代理商退货管理，并不能准确地按照之前设置的退货比率及退货折率来进行计算。
L总拿着长长的模拟结果反馈，表情严肃地坐在会议室，向B公司的项目经理说道：现在的模拟结果到这个程度，想上线是不太可能的了，我们公司不会用一套只进数据不会有产出的系统，而且现在就做的话，还会打乱我们原有的运作，现在元旦的销售高峰期就要到来了，我们也经不起这样的折腾。再说，这次反馈的这些问题，你们要多长时间才能解决？你们把这些问题都解决了再说上线的事情吧。说罢，就推门而出，把孙毅等一干项目组的成员都搁在那了。
孙毅打破沉寂向B公司发问道：这些问题什么时候能够解决？能再做出一个项目计划来吗？B公司的项目经理说道：我们之前对于鞋服行业的特性认识不够充分，这些问题不是局部的问题，而是涉及到整个的软件架构的问题，这些问题要解决，我们也没有时间表。。。。。孙毅面对着这个回复，算是彻底地傻眼了，8个月，8个月的辛苦工作，难道就这么被全盘否定了吗？
再接下来的就更是坏消息了，在ERP上线有困难的情况下，L总就让孙毅把仓库管理模块跑起来，其它的就冻结住不再使用，同时项目推迟到春节之后视具体情况再定。由于K公司目前的管理现状，ERP系统上线已经是不能再等了，在B公司给不了项目完整上线的保证，那么K公司只有中断与B公司的合作，重启ERP项目的选型与实施了。这也就意味着，B公司在K公司的项目失败。
项目失败后，孙毅是走是留？
经过B公司的这个项目实施失败后，孙毅对于自己的是否还在K公司工作心存犹豫。因为自己也是由B公司介绍到K公司的，自己存在的价值就在于B公司的项目上，如何项目失败，辞职也是理所当然的了，自己作为甲方的项目经理，没有理由不为项目的失败负责的。再说，就算是自己不走，公司也会要他为这个项目负责而要求辞职的。与其到时候从IT到“挨踢”，还不如现在自己自觉的提出辞职比较好，还能保存自己的最后颜面。
但同时从另一个角度来说，孙毅经过8个月的工作，对K公司的各个部门运作已经是非常熟悉了，可以说，孙毅是对公司的运营流程整理的最多的人了，而且也是最了解各个部门的业务需求的。在这个项目过程中，也做了大量的培训与ERP理念导入工作，也从上到下的与各个业务环节的同事熟悉了。现在要进行各方面的资源协调也非刚到公司时可比了。如果再来一次ERP项目实施的话，孙毅自认为是目前公司内最合适的人选。再说，K公司的发展势头不错，孙毅还是想有朝一日能够成为K公司的CIO呢。现在走了，岂不是“壮志未酬身先死”？
也就在孙毅揣揣不安的时候，L总来找他谈话来了，L总的第一句话是：“这次的项目可以说是失败了，原因很多我就不多说了，但对于你的表现，我还是满意的。对于你现在的情况，我给你的一句话是：‘安心做事，从头再来’。再说这次的ERP失败我们也并非是全无收获。如果我们再来一次，你有多少成功的把握？”
原来L总也在为这个项目进行了思考：
1、 项目的失败责任在谁？应该来说，之前大家做这个项目太草率了，以为上个ERP系统和买一套财务软件差不多，但没有考虑到B公司现有产品的实际情况，而只注重去看B公司的这块大招牌了。再有，K公司对于ERP系统实施的前期理论导入之类的工作也做的不透，失败的诱因其实是从一开始就结下了。
2、 项目失败后还要不要继续上ERP？ERP系统是铁定要上的，现在存在的只是怎么上的问题，但L总对信息化并不熟悉，自己操刀也明显地不现实，还得要有人能扛起这一块才行。
3、 如果继续上ERP，谁来做最合适？所谓的，“留得青山下，不怕没柴烧”，与其开掉他，不如用好他。毕竟现在公司内对业务情况和对信息化的理解最深的就是只有他了。如果再重新找个人行不行？新人来公司是有风险的，现在谁也不保证新人过来就是能人，就能和公司合拍的。就算是孙毅也是在这个失败的项目中磨了三个月之后才找到感觉的，花了这么多钱，其实也就是把孙毅等一干项目组的人给练出来了。
经过上面的一些思考，L总才决定由孙毅担任IT部经理，在春节过后，继续开始ERP项目的实施。而这一次，L总的要求是：只许成功，不许失败!而孙毅听了L总的这番激励之后，也就下了军令状的要保证ERP项目二次选型实施成功。
后话：这是三年前的一个回顾，此时的孙毅已经是K公司的副总经理了，兼管物流、计划和IT方面的工作，从IT经理成长为副总经理，他也不由地感叹：当初是L总的用人之量，才没有让他打包走人。同时也提醒各位老总，ERP项目失败，且慢炒人!毕竟是“留的知识在，不怕项目不成功!”
发表于 @ 2008年05月06日 16:52:00|评论(loading...)|编辑