ERP项目实施讨论：先僵化，再优化，然后做固化

       下午在跟朋友讨论关于ERP项目实施过程中的计划如何确定的问题，由于他们的ERP项目比较复杂， 公司的规模也比较庞大，一共有2个事业部，每个事业部下属都有5--6个品牌，算起来的话，都有十二个品牌；一共拥有近4000个终端。因此，一直以来，他们对于项目实施方的实施能力比较担心，而且前几天还去了项目实施方去考察项目实施顾问的实施与项目把握能力了。

       考察回来之后，他们就需要项目实施方给出一个大概的项目实施计划，而且要求这个项目实施计划尽可能的精确。但由于他们自己公司的业务复杂程度较高，而且软件实施方还有不少的产品功能需要进行改进，或者是二次开发。所以实施方一直认为现在出的项目实施计划只能是一个框架计划，再详细的计划只有等到双方的项目开始了，进行了项目的调研及分析等之后进度开始了之后才能确定。

      朋友是干IT这一块的，认为从软件项目的可控性来说，基本上项目计划也是随着项目的不断推进而不断细化的。但朋友的老总呢，则是一个比较认“死理”的人，认为只有详细地出了项目计划及业务流程调研报告，而且严格地按照项目计划进行项目实施，这个项目才能开始，而且项目一上线之后，不管是产品原有的功能，还是系统新增的开发功能，都要能够看的到应用。不然的话，是不可能与软件实施方进行项目合作的。

    由于老总的坚持，该项目也就因为这个原因被暂时卡住了，朋友问了我一下，想看看有没有碰到过类似的情况，或者是有没有什么好招可以解决的。其实从朋友老总的角度来考虑，为了项目的可控性，要求前期的准备尽量详细一些，从业务上是可以理解的，只是他没有考虑到软件实施方要拿出这么一个项目的计划，并不是凭空想象就能想出来的，而是只有了解了他们公司的业务实际情况才能得出计划的。这就要求软件实施方要进行大量的业务调研，而这么大的工作量，只有在双方确定了合作关系之后，才能够做的下来。如果在没有得到项目的合作保障之后，如何能够让实施方去完成这些工作呢？

   一句话，这个事情卡在了钱上，当然，如果朋友公司真的觉的项目重要，其实是可以找第三方咨询来做一个IT的咨询，把这个项目前期的需求及相关问题弄清楚的，只是公司不愿意花这个钱而已，自然也不会找咨询公司来做的。与其让咨询公司来做，不如直接找项目实施方来做了。。

   对于这个问题，我突然想到了一个说法：先僵化、再优化，最后才固化。通过很多ERP项目的实施，其实会发现该老总是把ERP实施做为“一锤子买卖”了，认为实施只是一次性的工作，做完就OK了。但可能还不知道ERP项目实施其实是一个知识传递的过程，同时ERP项目管理也是一个坚持改善的过程，只是这个过程中，初始阶段由于风险高，可控性较低，所以需要项目实施方进行协助参与。而项目的主体还只是企业本身的，或者从这个角度让老总认识到ERP项目实施到底是怎么一个运作的流程，是怎么一个实施法。同时将软件实施方的项目实施方法及项目管理方法讲给这位老总听，或者他能够听的进去。