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IT:如何把骨干留住

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去年年底,深圳得润电子公司IT部门的两名业务骨干前后脚离开企业。其中一人被挖到另外一家企业做IT部门负责人,另一人则准备自立门户开IT公司。“当时,我感到很突然。”得润电子董事长助理兼财务中心
总经理王立山说。他并非反对员工获得更好的职业发展机会,然而对发展迅速的得润电子而言,一共十多人的IT团队一下子走了两名骨干,绝对是一种损失,“骨干离职就像抽走了支撑IT部门的几根柱子。”

人心思动

得润电子是珠三角一带典型的民营电子企业:从做电子连接器起家,现在已拥有多家控股公司,在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地都有制造与研发基地,是国内数一数二的连接器生产企业。近年来,得润电子在各地的子公司纷纷实施了ERP系统,藉此获得了一定管理优势。

事后,在客观分析IT骨干离职的原因时,王立山坦言:“我们企业信息化投入毕竟有限,不可能每年都有大项目做,尽管集团有在未来建立信息平台的规划,但在实施完ERP项目后,出现了IT项目建设空档期,骨干们只能做些维护性工作或在子公司重复实施ERP系统。这些工作对他们而言,少了一些挑战。”

2002年10月,得润电子开始实施ERP系统;2004年,又进行了大规模的系统升级,于2005年中完成。目前,其IT部门很多骨干都是在2004年大规模升级ERP时招聘的。他们通过实施或参与ERP项目,对企业流程、ERP有了相当了解,当企业管理信息系统进入稳定运行阶段后,一些骨干不想从事基本的运维工作,希望通过别的选择兑现自己的价值。

除了得润电子信息化发展阶段等客观因素限制了IT骨干现有的发展空间外,外界的大环境也犹如催化剂影响着他们的选择。近两年,深圳很多中小企业开始重视信息化建设、加大IT投入,相关人才日渐走俏。有一些ERP系统实施经验的IT人员开始被猎头公司盯住,他们通过跳槽甚至可以获得比现在高一倍的薪水,因此IT人员在一家企业通常呆一两年就会选择跳槽以让自己的积累变现。得润电子IT部门那个被挖走的IT骨干仅有两年的ERP实施经验,他所去的企业与得润业务相近,正准备从零起步实施ERP。

ERP进入我国发展仅十余年,实施热潮仍在继续,不仅在深圳,在全国其他地方,那些技术过关、熟悉业务的IT骨干也都在成为职场追捧的香饽饽。此外,IT人员本身学历高、年纪轻、人力成本高,外部环境再一催化,使得我国IT人员普遍流动率较高。

骨干员工意外离职无疑会给企业信息化进程或多或少造成一定影响,所以CIO们都觉得“一定范围内的员工流动率是正常的,但那些核心岗位的骨干员工一定要稳定。”不过,CIO想成功留住骨干员工,除了要营造企业这个小环境外,还要应对整个IT行业的职场大环境。在IT人员心态浮躁、薪资行情看涨的环境下,能否留住骨干、保持IT团队乃至IT系统的稳定性、IT战略的连续性,着实考验着CIO的管理技巧,甚至是他们的领导力。

CIO留住骨干的常用技巧

■ 把好招聘关

■ 建立科学公正的绩效评估和激励体系

■ 知人善任

■ 帮助员工制订职业发展计划

■ 建立公平、合理的晋升机制

■ 建立系统性培训体系

■ 提高组织对IT的认知度和认可度

■ 善于和员工交流、沟通

■ 修炼领导力

营造良好的组织IT文化、和谐的部门文化

细化用人制度

经历IT骨干流失,反思之后的王立山开始有意识地为得润IT部门制订骨干培养计划,比如为骨干员工确立相应的培训计划和职业发展规划,帮助他们在企业内获得更好的成长机会。

为尽力把骨干员工留住,大多数CIO都会首先着手为员工制订细致的晋升、薪资、培训等一系列激励制度,给他们营造良好的内部发展氛围,让他们获得职业成就感。厦门建发集团网络信息部经理许明就给每位工程师制订了非常明确的职位晋升路径,见习工程师随着资历增长和个人表现,会被提升为开发工程师、运维工程师、实施工程师,然后晋升为资深工程师。资深工程师中的出色者还会被提拔为项目助理、高级助理、经理。“这种明晰的职业路径会让员工更有目标。”许明说。

CIO向组织争取员工薪资、福利与给他们制订发展路径一样重要。“富有竞争力的薪水一定是CIO留住骨干的最基本条件。”许明表示,“近两年,建发集团经营业绩良好,所以能给IT员工提供很有竞争力的薪金,这使得我这两年留人、招人相对容易一些。”而那些经营业绩不太好的企业,CIO们需要为此付出更多的努力。现任上海捷虹颜料化工集团总管理处主任陈镛生在迪比特手机公司时,曾经为了给员工争取额外的津贴,跟董事长沟通了4个月,才争取下来。在他看来,企业给IT员工,尤其是骨干员工的薪水要有一定的竞争力,才能留住他们。

另外,CIO帮助IT员工成长,除了让他们在部门内部学到有价值的东西外,建立系统的培训体系也必不可少。美国计算机技术行业协会(CompTIA)的最新调查表明,如果IT员工感到他们不能获得足够的职业训练,大部分人会考虑寻找新的工作,56%的人会选择离开。

在许明看来,这是因为如今的IT人员都有一个共同特征——好学,“他们对工作普遍充满危机感和紧迫感”。因此,CIO要尽量满足IT骨干的学习欲望,这不失为让骨干自愿留下的好办法。建发IT员工购买IT专业类书籍几乎无需自掏腰包,基本都由部门买单。在李宁公司,CIO会挑选出色的骨干参加SAP、IBM等跨国企业的资格认证培训,费用都由企业支付。骨干们对这些数万元的培训充满了兴趣。

除了直接给员工提供晋升、薪资、培训等奖励外,通过合理的管理架构和人才配置减少骨干员工的意外流失,也是CIO们保持IT团队稳定的常用手段。雅芳大中华区信息技术服务部副总裁沙泰国就采用了职位发展双轨制,以鼓励喜欢IT技术的员工走职业技术路线。陈镛生在迪比特时,制定了“工作轮调制度”,让员工在不同时间在部门内负责不同工作,以提高每位员工的综合技能。他还为自己培养了两个全方位的接班人,保证IT部门不管谁离职,都不会出现危机。现在,陈镛生已离开迪比特,他培养的接班人接替他开始管理IT团队,迪比特15人的IT部门没有因为陈镛生的离职而乱作一团,他们仍在有条不紊地运行和维护数个庞大的信息系统。

营造发展环境

在反思“骨干离职事件”后,王立山将得润IT部门的发展列为其最优先考虑的工作

通常而言,IT骨干除了希望部门内有良好的机制供他们成长,还对自己在组织中的发展空间有着更高的要求。1997年就开始在李宁公司开发应用软件、现任公司信息技术部ERP组长的刘源在李宁公司一呆就是9年。他觉得李宁公司对他很大的吸引力是“能看到企业有发展以及高层极其重视信息化”。

CIO们为了让高层、全体员工更为重视信息化,营造良好的组织IT环境也是他们成功留人的题中之义。

作为一个中型制造企业的CIO,王立山知道企业不可能给IT人员提供与IT行业相当的薪资,“在我们这个行业,我们的薪水算中等水平。”他只能通过别的途径吸引人、留住人。在反思“骨干离职事件”后,王立山将得润IT部门的发展列为其最优先考虑的工作。为此,他已和企业高层沟通过数次。他认为,得润现在的资讯部应该从财务部门中分拆出来,由专业人员管理,负责人应直接向董事长汇报,而不是像现在这样由他这个财务中心总经理同时管理财务部、资讯部。此外,IT系统的使命不应局限于仅为财务提供管理和数据支持,而是将重点放在提高企业运营、管理效率上。这样IT人员的工作将会扩展到更多业务、管理层面,老板对信息化的重视程度也会相应提高。如今,他的这一计划已经进入实质操作阶段。

除了扩大IT部门的职责范围、提高组织对IT的认可度外,很多CIO还通过将IT部门独立,用专业化运作的方式留住人员。原佳通集团IT总监兼亚慧咨询管理公司总经理陈维青说:“IT员工在传统企业往往比较孤独,因为他们不是一线员工,在薪资上又没有IT行业员工那么高,但如果将IT部门独立为公司,他们就可以享受到与IT行业相匹配的待遇,职业规划上也可走专业路线。”

不过,将IT部门独立成公司的方式对很多组织而言,并不一定适合,因此有些集团化或横向部门较多的组织的CIO开始尝试采用当前流行的ASP(Application Service Provider,应用服务提供商)模式,将自己的部门带入准专业化运作的状态。福建武夷山市政府信息中心就是如此。他们采用ASP模式的城域办公系统将办公软件集中安装在一个服务器集群上,由市政府信息中心统一对软件进行管理和更新,并通过网络将软件提供给市政府下属各单位使用,其下属各单位无需再配备专业IT人员。这种做法不仅节约成本、提高效率,对IT人员而言,他们也不会因为在下属单位只能接触到简单的IT项目而选择离职。如今,他们被集中在一个信息中心,不但能有更多的机会接触大项目,且受重视程度也随之提高。“胡书仁市长经常来我们信息中心看看,问问有什么事情他可以帮忙。”武夷山市“数字武夷”信息中心副主任周志敏说。

除了IT部门的运作方式发生改变外,IT部门横向拓展职能也可以帮助CIO提升部门影响力。此外,CIO通过制订整个组织的IT制度或通过CIO个人良好的沟通能力也能在组织内营造良好的IT氛围。李宁公司前任CIO庞宏就曾推动企业制定了在招聘新员工时考核其IT技能的制度,这极大地提高了企业全员对IT的重视。

修炼领导力

许明:CIO管人不能光从制度下手,他需要运用一些个人魅力影响员工2005年,让许明最有成就感的并不是他领导的部门从几十个职能部门中脱颖而出获得集团最佳工作团队奖,而是在他的悉心帮助下,一个骨干化解了家庭危机。这件事让许明感受极深,“CIO管人不能光从制度下手,他需要运用一些个人魅力影响员工”。如今,很多关于职业经理人修炼的书籍中都会提到“领导才能”一词。所谓“领导才能”简单而言就是对人的影响力。优秀的CIO应该既能影响员工,让员工乐意追随自己、融入他领导的团队,他还能鼓舞周围的人,协助他们朝自己的理想目标迈进。

CIO留住骨干不仅需要完善制度、营造环境,还需要关心员工,对他们的工作给予必要的指导;随时留意员工的细微变化,了解变化背后的真实原因,并协助员工解决;把握适度的工作节奏,善于舒缓员工的工作压力;创造良好的团队协作氛围,等等。

在成为CIO之前,许明做过9年的进出口贸易。多年的生意经历锻炼了他察言观色的能力,这让他在日常工作中对员工的工作状态和情绪变化特别敏感。许明经常会跟下属随意聊天。有一次,当他得知一个员工的妻子怀孕了,他随即“命令”这名员工以后周末不许再加班。当部门组织大家出去玩,他无意中了解到一名员工的喜好,他会挑选一个适当的时机,送给他一件喜欢的小礼物。类似这样的事情很多,“你不能只让员工干活,而不关心人家。”许明说。

此外,许明观察到年轻的员工有参与企业或部门决策的强烈欲望,他就尽量将自己的权力下放,凡事与他们共同商量。“我是杂家,他们才是专家,应该相信他们在具体问题上比我更专业。”这是他常说的一句话。“这样,会给IT员工一种主人的成就感,他们会感觉每天的工作不是简单机械地执行任务,而是主观上很喜欢地在做事,他们要对很事拿主意、负责任。”在他看来,CIO虽然是IT部门的头儿,但很多时候更应该像参谋或教练。

许明希望在他的部门形成一种宽松、和谐、平等的人文环境,让大家觉得虽然岗位有上下级之分,但是同事之间是工作伙伴,不要有太多束缚。为此,他没有给自己设立独立的办公室,而是同20多名员工坐在一起。在建发集团,员工凡是有事就可以随时进入老总的办公室找老总,这种企业文化也同样影响着其IT部门。

在管理专家看来,CIO如果能够高瞻远瞩,用开创性的方法解决问题;能展示自己的感染力,拥有良好的沟通技巧和让大家达成一致;能一次又一次地成功完成大型项目,他所修炼的“领导力”必然能够感染下属,让他们渴望留下,从出色的上司那里学到更多的知识、技巧。

不过,CIO们即使做了大量防患于未然的工作,就能够成功留住骨干吗?人其实是最难管理的环节。其实,IT骨干离职通常发生在重复做某类工作或组织无大项目可做的阶段,或者是组织面临危机的时刻。那么,此时CIO该如何做呢?

对此,许明的看法是,即使是骨干员工,在组织里的生命周期也是有限的。“当员工决定离开,我几乎不留,即使是骨干员工,因为他要走,说明心已不在此,留他也没用。”当骨干去意已定,正确对待是CIO们首先要做到的。毕竟留住骨干不是CIO工作的最终目的,CIO的最终责任是保证企业IT系统稳定、能有效支撑业务发展,留人是为了达到这个终极目标。

此外,CIO还需要明确地分辨出哪些骨干千方百计一定要挽留,哪些人的离去带来的损失是他可以承担的。这样,CIO才能够在骨干离职时,做出是否有必要采取挽留性举措。

当组织面临困境时,员工思去是人之常情。在这个时刻,CIO应该与员工分享组织高层制定的“救亡图存”的战略计划,让员工不要对组织的前途失去信心。

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