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CRM不是系统

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      最近我的部门多做了一件工作,就是负责对公司的网站进行运营,并且以网站为基础,将公司的信息及时发布到互联网中,并及时收集、反馈来自于互联网的相关信息。目前,我们专门成立了一个小组来完成这项工作,在我们逐步地做这项工作的时候,其实我突然发现,因为我们的公司目前规模还比较小,而这类的工作应该是归到客户服务部门来完成的,而且让信息中心来完成这项工作,只能说是公司现状下的一个临时之举吧。

    既然这个事情做了,那就得把它给做好,这时候,如何以“客户为中心”进行工作,如何真正做好客户服务的相关工作,这就是需要我们努力进行研究并落实的了。

   同时,我记得我在2003年的时候开始接触CRM,并且学习了大量的CRM理论知识,并有机会进行了一些实践,后来离开了那家公司,他们的CRM一直也没有完成,据说最近他们又开始在做这项工作了,将CRM系统重新提上日程,并且花大代价进行软件选型和开发了,而选型和开发的目标就是完成2003年的时候提出的一些工作目标,但不管如何,他们终于认识到了企业是时候需要用一个这么大规模的专业的CRM系统来做这些事情了。

   但真的,企业有了这个软件就能够完成他们所提出的目标吗?我觉的这个目标还是需要靠“应用”与“流程”来实现的,正好本期的《IT经理世界》有一篇文章值得去学习的,看完这篇文章,会相信会大大加深对于CRM的理解了。

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 来源:《IT经理世界》

    当CRM不仅是一套系统,而是一个体系时,“以客户为中心”的口号才能真正落地。

    “现在,电脑的功能越来越多,如何充分考虑客户的需求,为客户量身打造他们需要的功能,是我们一直在思索的问题。”富士通个人电脑大中国区总经理蔡慧思说,“我们不能仅依赖研发部门开发产品,产品到底适不适合客户,还需要采用更细致的手段揣摩客户的需求。”2002 年底,蔡慧思被委以重任——负责富士通个人电脑在中国内地的工作。之前,她作为富士通个人电脑香港区总监带领自己的团队连续两年赢得了富士通个人电脑最佳地区表现奖。蔡慧思在香港市场打拼了多年,转战内地市场没多久,她就敏锐地感觉到内地市场和香港不同,消费者需求非常多元。与她在香港一起共事的同事任兆玲对两个市场的不同也深有感触,“在香港做市场,企业比较被动,因为香港消费者对电脑价格承受度较高;对品牌、产品认知度也高,可是内地每个城市的消费水平和消费理念都差距甚大,所以我们必须主动出击,听到最真实的消费者的声音,才能制订出有效的对策。”

    2002年就任以来,如何真正了解客户需求、如何针对客户的需求开发出针对性产品,一直是蔡慧思的工作聚焦点。在这个思路下,围绕“以客户为中心”,一场以CRM 平台为核心的管理变革在她的推动下,在富士通个人电脑中国部悄然展开。

    构建体系

    2004年6月,富士通个人电脑中国部的新800呼叫中心正式启用,客户服务部也随之成立。这成为它们建立CRM体系的一个重要时点。

    搭建新的CRM系统、成立相应的部门管理呼叫中心对企业而言,似乎稀松平常,而蔡慧思却赋予负责产品咨询和售后服务的客户服务部不一样的使命、职责,甚至是“特权”——“CRM 不仅是一个系统,更应该是一个动态的平台”。

    这个客户服务部共有20 多位员工,其中6 位为普通坐席员,专门负责接电话;还有10 多位是后线跟踪人员,他们由内部不同部门的专业人员组成,负责内部沟通并给相关部门提供报表,还要确保客户提出的“疑难杂症”能在最短时间内得到解决。此外,蔡慧思还要求富士通个人电脑中国部每个业务部门,包括销售部、市场部、技术部都得有一两名与客户服务部接口的人员,有的接口人甚至是部门管理者。他们不仅是与客户服务部沟通的“窗口”,还有责任将客户服务部发现的问题在本部门内落实、解决。这在组织架构上保证了“以客户为中心”实现的可能。

    富士通个人电脑中国部客户服务部内部实行了“首问负责制”。当客户打电话到800后,坐席员发现这个问题该由维修中心解决时,他决不会让客户自己拨打维修中心电话,而是会先记下客户电话,再立刻通知维修中心,让他们主动给客户打电话。一位客户的服务由同一位客服人员负责跟踪、处理,客户无须浪费时间在电话多次转接或漫长等待中。另外,客户服务中心对回复客户的时间有着非常细致的规定。

    “这几年来,我们一直在探索最有效的客户沟通与反馈方式与机制。”蔡慧思强调。

    除了客户服务部内部一系列的制度保证外,在整个富士通个人电脑中国部,蔡慧思他们还制定了一套流畅的内部沟通机制,以充分保证一些重要的客户信息不会只在客户服务部门内部打转。为此,客户服务部每月至少要会同销售部、市场部、技术部等业务部门开两次例会。会上,客户服务部会拿着最新整理、分析的客户报表、调查结果、客户反馈等信息,与各业务部门的接口人员分享。

    富士通的客户服务部门还经常和各城市的服务中心、分销代理商等最接近客户的终端打交道,面对面地询问、收集第一线的客户信息。现任富士通个人电脑中国部客户服务主任王春铭就经常到各地服务中心或维修站拜访。

    问题落地

    “好的沟通机制是希望更快地解决问题。”蔡慧思道出了在内部以客户为中心建立多种沟通机制的核心目的。

    当呼叫中心和客户服务部门成立两三个月后,蔡慧思他们发现那些主动打电话的客户通常对富士通的产品有一定了解,再借机向他们询问一些相关问题,他们很乐意回答。她意识到把握客户需求实际上并没有想像中那么难。

    此后,客户服务部开始更多地承担起调查市场的职能。比如,当富士通想了解某款产品投放市场后,该产品的定位跟客户最后感受到的是否吻合。此时,客服部往往能接到一些已经购买或准备购买该产品客户的电话,坐席员就可以见机行事,问客户一些预先准备的问题,往往能得到非常有价值的反馈。

    富士通的客服中心通过CRM体系做调研时,不是主动拨叫用户的电话“骚扰”他们,而是在帮助客户答疑解难时,“顺便”将需要了解的信息挖出来。“这当然需要坐席员接受过充分的训练,会察言观色,了解什么时候该问什么问题,通过什么方式能得到想知道的答案。”王春铭说。

    “如果客户的很多需求反馈回来,没有得到很好的解决,那么CRM对企业而言,其实是没有任何效果的。”以前,任兆玲所在的市场部经常碰到客户的问题得不到有效解决。“很多时候,我们自己也知道问题出在哪儿,但由于问题并不归自己的部门负责,我们也没有力量推动。”任兆玲说,“问题需要在丢出来的时候,有人接过去。现在,客户服务部扮演了接球人的角色。”

    如今,在富士通个人电脑中国部,客服部已经成为一个让客户问题落地的平台,它利用“以客户为中心”的机制将每个部门串联起来:当客服部通过呼叫中心坐席员搜集到客户信息后,后线跟踪人员会通过CRM系统分析数据、写出报告,然后将报告发布到企业内网平台上,这样各业务部门就能够看到最新鲜、最接近市场的客户信息。在每次客服部组织的例会上,大家会再就一些重点问题进行详细讨论,并最终将问题落实到相关部门或人员身上。

    “客服部成立后,市场部的人可以更贴近市场,知道市场需要什么、知道客户在想什么,知道哪种产品销售得比较好、哪些产品还需要再加把劲。我们会依据这些信息,及时调整营销计划。”任兆玲对CRM体系催生的变化深有体会。 完整的CRM 体系使得市场的很多声音能以最快的速度体现在富士通的产品设计上(右图)

    产品创新

    其实,富士通个人电脑中国部构建的CRM体系给其带来的最大效益体现在产品研发上。提升产品创新能力是蔡慧思希望CRM 体系能够达到的终极目标。尽管产品的开发设计能力一直是富士通希望塑造的核心竞争力,但一个企业要想通过产品创新取胜,它的关注点就不能仅局限在产品设计本身,而需要准确把握市场和客户的需求。完整的CRM体系使得市场的很多声音能以最快的速度体现在富士通的产品设计上。

    去年年底,富士通推出了平板电脑P1510。当时,这款电脑是市场上重量最轻的平板电脑,仅有0.99公斤重。产品一上市,客户反响非常好。在这款产品背后就有客服部的功劳。当时,有位客户向富士通反应:“平板电脑手写其实是人类书写里最自然的一种方式,比拼音输入更舒服,但为什么现在市场上的平板电脑都很重,价格又高。”客服部很快就将这个信息反馈给了相关部门。最终,富士通中国决定在中国推出一台超轻的平板电脑,并立即开始针对这一研发需求,到日本总部进行了定制研发。结果,中国市场的超轻平板笔记本电脑研发出来的时间是富士通各地区分公司中最早的。

    富士通个人电脑中国部通过主动询问客户的使用经验,还促使他们对诸多产品细节进行了改进。他们将一款笔记本电脑的触摸板周围的槽变平,就是因为有客户反映以前的凹槽设计容易积蓄灰尘,“当打开电脑被别人看到时,很影响自身的形象”。“我们非常重视客户对细节的需求,这样能把产品做得更。”蔡慧思说。再比如,富士通把键盘的颜色设计成灰色而不是靓丽的白色,也是因为有客户向客服人员反映,白色容易脏,而灰色即使用久了,看起来也不会显得很旧,“这样,我的心情会愉快一些”。

    “这些小细节其实都是客户的使用经验。但在它们正式进入研发流程之前,我们会做出慎重选择,比如再通过广泛调查,看看这一问题是否具有普遍性。”王春铭说。


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