鞋服企业信息化，其实是一个不断深入与发展的过程，一点点地将整个商品链上的相关单位、个体都串联起来了，最终形成了一个庞大的商业网络。鞋服企业入网，这将是一个值得我们期待的信息化大场面。阅读全文>
发表于 @ 2008年07月25日 09:35:00|评论(loading...)|收藏
中国动向能够脱颖而出，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力；还有，就是公司管理者在视野与思维方式上的超越。2006年，中国动向从意大利BasicNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa在中国大陆及澳门市场的所有权。在它的手中，Kappa在中国市场运作的相当不错，无论是品牌形象、产品设计及市场推广，Kappa依然表现出迷人的意大利风情，成为运动服饰行业内张扬时尚与个性的“另类”。未来，中国动向的使命是，打造中国最优秀的运动服装品牌管理团队。管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动服饰消费者提供更多的选择和更大的价值。
本案例说明了中国动向运作Kappa品牌的来龙去脉——它何以运用颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价，实现公司快速增长。在产业链控制方面，中国动向又是如何借助成长溢价优化供应链管理，提升了产业链控制力与公司盈利能力。
阅读全文>
发表于 @ 2008年07月22日 21:18:00|评论(loading...)|收藏
Drate评论：想说的第一句话，不愧是SAP的售前总监!在做一些思想的传递的时候，用了一些深入减出的比喻，讲的非常透，让我印象深刻。在很多时候，碰到的ERP软件商的人，都感觉有一点：售前的人很能说，但说的东西太空，太泛了。实施的人技术很不错，但沟通与理解能力实在是差了点，说话太费劲。而能够把ERP的理念深入浅出地讲出来，这是需要沉淀与磨练的，这位SAP的于先生讲ERP的，值得我们学习，这也是我今天转这篇文章的主要目的，让更多技术出身的朋友们学会如何用简单的比喻讲复杂的理论。阅读全文>
发表于 @ 2008年06月29日 21:07:00|评论(loading...)|收藏
时尚企业都会遇到两个典型的问题：预测与库存。目前国内通行的做法是以订货会的形式，产生订单，结合销售分析和预测，产生计划。而预测的天然不准因素颇多，导致计划只会扩大生产，于是产生大量的库存，积压宝贵的资金。此外，零售渠道的管控也是时尚企业的一大难题，除了物流、资金流的管理，时尚企业还要面临着智能应用提升店务的问题。阅读全文>
发表于 @ 2008年06月16日 22:28:00|评论(loading...)|编辑|收藏
文档不完善的流失更可怕。由于在企业做开发，不会像软件企业大规模协作开发那样，有完善的项目管理与文档控制机制。如果再企业做开发的人员流失，经常会导致项目夭折。
阅读全文>
发表于 @ 2008年06月11日 17:59:00|评论(loading...)|编辑|收藏
商品部门是服装企业经营的核心主导部门以及服装企业内部协作的桥梁部门，通过商品部门对于商品的计划、物流、分析三大方面的工作职能，可对企业设计、生产、营销等各经营环节进行系统规划与有效串连，确保企业整体运作的高效性。产品物流及经营分析作为商品部门的两个重要的工作职能，是在商品计划的前提下，在设计系统与生产系统的工作有序进行的基础上，对公司营销系统进行的产品整合、分配、流通以及对公司货品、店铺进行整体分析的一系列工作。阅读全文>
发表于 @ 2008年06月04日 10:26:00|评论(loading...)|编辑|收藏
从下面的这篇文章中，看一下ADIDAS是如何管理他们的供应链的，同时也可以看一下ADIDAS的整个供应链运作流程是如何的。如果接下来有机会的话，倒也是想更深入地了解一下ADIDAS的供应链管理，以及他们的整个营销运作体系。阅读全文>
发表于 @ 2008年05月30日 09:45:00|评论(loading...)|编辑|收藏
今天早上看到一篇关于ITAT的文章，其中有一个消息，是关于ITAT准备在香港上市，而且ITAT也准备由“铁三角”供应商、运营商、业主的这种“陆军”(实体店)模式走向电子商务模式，也就是ITAT也要把PPG的业务模式搬到互联网上来，看来，服装企业的电子商务这个市场真的是火起来了，既然ITAT是以资本驱动的，这种火热的一个业务模式，我想他肯定是不会缺席的了。
不过，ITAT要做电子商务，与这篇文章的标题：服装零售业再遭冲击？其实在我接触的大多数服装企业中，特别是品牌运营企业，并没有把ITAT 做为自己的竞争对手，因为他们在营销渠道上是不一样的。再有就是传统的零售企业，认为ITAT的产品档次并不高，充其量ITAT也只是与一些“地摊货”是同一类的，大多数并没有把ITAT做为一个上的了台面的服装品牌来看待。而现实情况是：ITAT在产品的时尚性、产品质量、货品陈列以及导购员的导购水平还远远达不到其它品牌企业的水平。看来，ITAT要冲击其它传统零售业，除了强调自己的运营模式之外，还要回归到“服装运营”这个基础上来，只有把这个基础打好了，厚积薄发，这样才会更有冲击力。
阅读全文>
发表于 @ 2008年05月25日 11:17:00|评论(loading...)|编辑|收藏
孙毅打破沉寂向B公司发问道：这些问题什么时候能够解决？能再做出一个项目计划来吗？B公司的项目经理说道：我们之前对于鞋服行业的特性认识不够充分，这些问题不是局部的问题，而是涉及到整个的软件架构的问题，这些问题要解决，我们也没有时间表。。。。。孙毅面对着这个回复，算是彻底地傻眼了，8个月，8个月的辛苦工作，难道就这么被全盘否定了吗？阅读全文>
发表于 @ 2008年05月06日 16:52:00|评论(loading...)|编辑|收藏
自己经常有碰到过一些软件、硬件的供应商是老板的朋友，要求在项目上照顾之类的；同时，自己身边也有不少干CIO的朋友碰到类似的问题，此类的问题基本上都会把CIO们推入到一个两难的境地：如果为项目实施及应用的成功保障上来说，势必要对供应商有着各种各样的考核、评估与筛选。但另一头，因为是老板的朋友，而项目的决定权又是在老板那，如果供应商直接跳过CIO，与你的老板沟通。但项目成败的压力却还在CIO这，CIO怎么办？不妨来看看下面的故事，不知道是否会对大家有点启发？阅读全文>
发表于 @ 2008年04月22日 09:24:00|评论(loading...)|编辑|收藏