http://blog.csdn.net/itpm/zh-CNThu, 24 Nov 2005 13:50:13 GMT60ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536359.aspxThu, 24 Nov 2005 13:50:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536359.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/536359.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536359.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/536359.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=536359我们先来看看软件开发过程中的两个典型场景、这些场景在每个项目中都有可能会遇到，它们比较客观的反映了国内很多软件公司项目开发过程的实际情况。<img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/536359.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536355.aspxThu, 24 Nov 2005 13:46:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536355.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/536355.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536355.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/536355.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=536355外包这个词翻译得并不准确。IT基础设施的转移并非释放自动寻的导弹那样可以就此置之不理，企业IT团队摆脱了日常运维工作，同时加重了业务和战略方面的职责，于外包供应商的关系就和从前在公司内部业务部门之于IT部门，并非单向的需求和被需求，而是双向的沟通和协同。在公司内部，沟通可以借助组织和制度的框架，当跨越公司的边界，变得更加复杂，也就更加重要。IT外包卖出去的是物理资产，买到的是一种能力，提供与业务结合的IT的能力。<img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/536355.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536353.aspxThu, 24 Nov 2005 13:44:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536353.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/536353.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536353.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/536353.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=536353项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。<img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/536353.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536288.aspxThu, 24 Nov 2005 12:12:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536288.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/536288.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536288.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/536288.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=536288更为引人注目的是“一流”企业实际上每年有更少的合同数（64，而一般企业的为70）。 除了卓越的财务表现能力，一流企业还获取了许多的“软”收益。其中包括独一来源的（single-source）工作，更高的客户回头率，更高的员工保有率，更可能的中标机会，和其它的竞争力。 那么，一流企业拥有怎样的秘密？他们又做了哪些不同的事使得他们的业绩五倍于他们的同行？ 答案就在于他们的“习惯”。<img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/536288.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536282.aspxThu, 24 Nov 2005 12:09:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536282.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/536282.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536282.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/536282.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=536282本文在对软件企业量化管理应用常见问题分析的基础上，以解决可操作性、可比性等问题为着眼点，识别出了量化管理中必须明确的四要素，表述了企业在量化四要素上采用的常见做法。 本文采用80/20原则，说明了企业在识别度量对象时应避免的问题；采用持续改进的理论，说明了企业在量化管理应遵循的客观规律。在结合平衡记分卡与目标驱动组合式的量化管理方法理论基础上，提出了软件企业的量化管理的具体应用步骤。<img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/536282.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536276.aspxThu, 24 Nov 2005 12:04:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536276.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/536276.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/11/24/536276.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/536276.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=536276中国IT产业的发展和企业信息化建设的推进，激发了IT项目管理在中国IT行业的推广和应用。一段时间以来，围绕IT项目管理的培训、咨询、峰会此起彼伏，有关IT项目管理专业认证活动也如火如荼。中国IT项目管理成为全球项目管理界关注的热点。<img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/536276.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/06/08/390152.aspxWed, 08 Jun 2005 11:13:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/06/08/390152.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/390152.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/06/08/390152.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/390152.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=390152本文从企业信息化建设的角度，从信息化项目建设的现状入手，强调项目选择和立项管理的重要性，详细描述了信息化建设项目启动管理的主要管理控制点，及每个管理控制点的主要措施，分析了作为IT项目的甲方，启动项目的整个管理过程。<img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/390152.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/04/07/339235.aspxThu, 07 Apr 2005 14:17:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/04/07/339235.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/339235.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/04/07/339235.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/339235.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=339235在中国软件行业现状中，恶性竞争比比皆是，而恶性竞争的产生物：合同，导致大中型软件项目中，项目组面临着在时间上，成本上和人力上都不切实际的目标，一个在标准含义上注定要失败的项目；而项目组对于这种项目要做，并且还要尽量做好，同时由于客户成熟度不够，而造成更多的问题。 <img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/339235.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/03/30/334159.aspxWed, 30 Mar 2005 15:15:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/03/30/334159.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/334159.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/03/30/334159.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/334159.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=334159IT系统实施与集成项目中，客户是项目经理需要时刻面对的最重要项目关系人之一。客户关系处理不好，给项目带来的危害显而易见： <img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/334159.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/03/30/334147.aspxWed, 30 Mar 2005 15:11:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/03/30/334147.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/334147.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/03/30/334147.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/334147.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=334147项目合同签定以后制定项目计划的工作非常重要，好的计划是成功的一半。但是所花费的时间应该尽量缩短，以期项目尽快进入受控状态，并为以后的实施阶段留出充裕的时间。需要注意的是，由于项目本身的特性使人们一开始不可能对项目今后实施过程中的所有细节都了如指掌，只有随着项目的进展，项目的情况才能渐近明晰。所以，计划阶段不可能制定出尽善尽美、覆盖所有细节的项目计划，项目经理也不应该追求这样的结果，而在此阶段做过多的停留。此阶段的目的是制定出一份取得主要项目干系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的项目计划。对项目计划的进一步完善、调整和更新是项目实施过程中的一项持续活动。 <img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/334147.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/03/30/334145.aspxWed, 30 Mar 2005 15:09:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/03/30/334145.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/334145.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2005/03/30/334145.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/334145.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=334145你受指派负责一个项目，过去你没有这样的经验，你的专业知识也和项目内容没有太大的关系。究竟如何才能确保这个项目成功推动？ <img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/334145.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/21/224216.aspxTue, 21 Dec 2004 15:40:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/21/224216.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/224216.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/21/224216.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/224216.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=224216 很多公司的项目经理经常会问，项目经理的工作到底从什么时候开始？项目经理是否应该参与合同签定之前的工作，如项目建议书的编写、合同谈判等？有时我们也会听到这样的抱怨：合同签定了，实施都要开始了，可是作为被委派的项目经理，对于项目背景、客户信息还一无所知，更不知道项目对公司的重要程度。当他们蔓延生疏地翻看合同的时候，又可能会惊奇地发现合同中承诺的有些事情根本就不可能实现。<img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/224216.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/10/212402.aspxFri, 10 Dec 2004 23:08:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/10/212402.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/212402.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/10/212402.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/212402.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=212402一年前，来自HP和朗讯两家知名IT企业两位资深项目经理，联手推出了《 IT项目管理 最佳历程》，这是国内第一本由一线项目经理撰写的实战性项目管理书籍。两位作者以自身经 历过的项目为例，向读者展示了IT项目的最佳历程。书的出版受到了各界读者的欢迎和好评！ 一年后，两位作者再度携手推出“IT项目管理最佳历程”课程，为您现场讲解IT项目管理的精要。 她们将分阶段为您阐述IT项目管理做什么和怎么做？难点如何处理？全程剖析一个个项目管 理案例，更可现场解答你全部困惑！ <img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/212402.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/06/206304.aspxMon, 06 Dec 2004 13:53:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/06/206304.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/206304.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/06/206304.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/206304.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=206304在论坛上经常看到很多人有关项目管理的经验，而且都是长篇大论，侃侃而谈；总是看得我晕头转向，总感觉，都是停留在人的作用上，总是强调管理中的人为因素，几乎很多条目都是带有很强的人为色彩，看完后，总是觉得这些经验很不错，但是自己往往却很难在自己的项目中具体实施。 <img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/206304.aspx" width = "1" height = "1" />ITPMhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/06/206292.aspxMon, 06 Dec 2004 13:49:00 GMThttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/06/206292.aspxhttp://blog.csdn.net/itpm/comments/206292.aspxhttp://blog.csdn.net/ITPM/archive/2004/12/06/206292.aspx#Feedback0http://blog.csdn.net/itpm/comments/commentRss/206292.aspxhttp://tb.blog.csdn.net/TrackBack.aspx?PostId=206292如何组织软件开发团队 ——专家、多面手还是他们的组合？ 如何构建软件开发团队取决于可供选择的人员、项目的需求以及组织的需求。本文阐述了各种团队组织的策略。 <img src ="http://blog.csdn.net/itpm/aggbug/206292.aspx" width = "1" height = "1" />