上个月看到“21世纪经济报道”的一则文章《神州数码转型IT服务遇挫财报难产风波或将重演》，当时本来想正式写点东西，但由于忙工作中的一些杂事情，所以耽误了。心里总觉得欠着点什么，今天抽点时间简单说两句。

 

咨询公司的利润主要来源于两方面，软硬件分销和项目（咨询、开发和升级等），利润的大小主要由签单的数量和规模决定。软硬件没什么说的，和卖百货差不多，根据厂家的折扣标准和客户谈，根据成交价返点提成。对于咨询公司而言，真正能打粮食的是做项目。

 

咨询公司的费用构成比较简单，人员工资是可控的（基薪+提成），我认为除此以外的销售及其它费用偏高则是造成咨询公司亏损的主要原因。

 

售前是必须的，但一定要将签单率（数量和金额）和售前人员的配备、收入等要素挂钩，提高该部分费用的投入产出比。另外，配合代理产品厂商进行必要的媒体公关、软硬广告投入也是不可少的。这部分营销费用占咨询公司总体运营费用比例不高，不是影响利润的关键因素。

 

在项目实施的过程中，国外通行的是顾问的费用和客户按人/天来计算，这样除非项目实施失败，咨询公司的风险并不大。但国内目前咨询行业竞争激烈，基本上采取的包干制，所以控制项目实施的周期是影响整个项目能否赢利的关键，项目成本控制非常重要。

 

目前，很多咨询公司的项目经理一般由某模块的资深顾问担任，项目管理的方法是了解一些，但大多并没有深入学习PMP知识，对于项目成本控制没有概念。当然，这和公司的要求也有关系，因为项目经理的目标是尽快把项目实施成功，但顾问们的工资、差旅费、补贴等并不在其可控的范围之内。有些公司要求项目经理进行管理，其实他本人也是这些费用的受益者，所以效果并不理想。我认为，咨询业其实可以借鉴一些传统行业的做法，把费用和收入绑定。当然，不要去扣留费用，但应建立一套机制，顾问们节约费用可以部分转划为收入。比如，咨询公司很多允许顾问们周末坐着飞机回家渡周末（或回公司），周一又飞到客户那里。如果通过补贴的方式，鼓励那些选择留守的顾问们，局面将会完全不同。

 

咨询业虽然比起前几年已经不那么暴利了，但比起传统行业应该算是“蓝海”。这个行业里面工作的，都是些高智商的人才，如何通过管理和激励，提高他们的生产率才是赢利的根本。树立成本意识，加强成本管控，对于大多数咨询公司来说也是影响利润的要素。