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中国小企业的信息化的伪命题

标签: 信息化
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今天晚饭和何Z闲聊中国小企业的信息化问题。何Z做小企业的信息化项目十年有余,谈话让我回忆起多年前在AccountMate做美国财务软件、在TSG做供应链管理软件、给山东三联做订单和库存管理系统、给上海浦运做运输管理系统,给惠州TCL做IT规划的时候。每次投标都是四方俱全,一方是强大的国际纵队如IBM、Oracle、SAP的销售团队;一方是新兴的土豪如用友、金蝶;一方是企业高管的影子公司;一方是我们有激情和行业知识和技术能力的创业公司。


当年的理解

国际纵队

有成熟的软件系统、职业化的销售和标准化的流程、有世界500强的行业标杆最佳实践和完善的方法论体系。当时初出茅庐的我很羡慕这些正规军的方法论味道十足的ppt、系统化的preposal,专业性的答辩演讲。


国内土豪

有本土化的系统(特别吐槽一下中国的变态复杂报表和不断探索+天天变化的业务流程)、有大量廉价的劳动力用来定制化开发、熟悉行业潜规则的玩法和神奇而万能的销售员。当时的我羡慕土豪销售疏通人脉的能力和效率,真的很多时候就是砸钱,但是能找准敢收钱又能办事的人是极高的职业素养,这个连国际纵队都望尘莫及。


影子公司

有和领导的各种血缘关系,如:亲属关系、投资关系、裙带关系等。当时的我万般藐视他们,应为基因和身体都很难改变,因为当年国内的小三市场和韩国的美容产业都在萌芽。


创业公司

其实行业知识和技术能力在打单阶段都是虚招,实招是通过做项目和实施系统,帮助领导调整团队,哈哈,直白一点说就是扶持轻信排除异己。这个绝对不是轻松的活,因为领导很多,暗地的关系网络极其复杂。


今天的理解

国际纵队

流程和决策依赖总部响应不及时更不灵活,缺乏本地化的研发力量支持,老外管理中国团队不会充分授权,分部相对总部缺少资源和策略倾斜。


国内土豪

机构庞大后的官僚作风,部门配合上的相互推诿和敷衍,过度KPI考核后的欺骗性承诺,部门职能和人员频繁变动后的服务断档。


影子公司

拥有超强的政策解读和变通能力,超级庞大的人际社交网络。


创业公司

需要跟上新兴市场节奏和技术发展节拍,需要选择好产品定位,需要精心挑选核心驱动力群体和第一批客户,需要有清晰的商业化方案解决具体场景下用户的痛点,需要对客户忍(不该接的客户不接,不该接的项目和需求不接,不该扩张的时候不招人不打广告,不该露脸的时候不出去刷存在感)准该抢的客户和项目下本钱抢,该好员工就花钱招好人,该投的广告玩命投),更需要有死了重来的玩的心态。





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