刘强东在耶鲁北京中心演讲(2015-8):商城+金融+3农+生鲜

刘强东在耶鲁北京中心演讲

女士们、先生们，大家下午好！

我觉得今天站在这儿，我最大的遗憾就是没有去耶鲁上过学，所以未来三年之内，我要给自己树立一个新的目标，争取超过半年的时间去耶鲁上一次学。今天我主要演讲内容是关于京东这么多年以来，它如何去做战略的制定和管理。

首先，大家对京东公司各种的评论，媒体报道也非常多，但老实说，大家看到的所有关于我本人或者京东公司的什么战略解读，竞争优势解读，几乎90%的记者从来就没有采访过我。同样一件事情，大家都在网上搜来搜去，很多人就开始写，内容都雷同，大家会说京东的核心竞争力是因为我们的物流和用户体验好，有的人说我们产品保真，有人说我们比线下的连锁店价格低了很多。当然也有人说拿了耶鲁的钱，烧钱烧出来的。我今天把整个京东12年以来每个业务战略的制定过程给大家详细讲解一下，其中就两个字—价值。从最早做到今天，我们为什么投资物流？为什么这样做，为什么不那样做？我们所有的一切都是基于我们每项业务到底能够带来什么价值，而且一定要是独有的价值。如果你今天制定战略，你想追求的价值在市场上已经有了，你没有超越它的价值，或者没有带来额外的独有的价值，那么我认为任何公司的战略最后一定是行不通的。

京东商城的价值——通过技术手段降低供应链成本，提升供应链效率

我们拿京东公司最早的业务，就是京东商城，大家都知道，用来购物的，我们的B2C电子商城业务。有人说京东商城到底有什么价值呢？就像刚才有人说是用户体验好，有的人说是物流等等，各种各样的说法都有。但其实京东商城最核心的，我们之所以强调要自营，而且要坚持自建物流，在全国到今天已经建了166个库房了。核心的就是我们是通过技术手段来降低供应链的成本，提升整个供应链的效率。中国经济改革了30多年，我们的经济取得了巨大的成功和发展，但是我们发现整个中国的社会化物流成本奇高无比，美国大概7%-8%，日本5%-6%，而中国在去年还是17%多。就是老百姓为所有的商品和服务付出了非常高的价格成本，可是商家也赚不了多少钱，生产者也没什么利润，核心就是因为中间的渠道环节太多了，而且每个货物从一个工厂，通过我们的统计，每一件中国的商品从长三角或者珠三角出了工厂大门，到达你们的手里面，其中平均要隔5到7个公司，这一件货物要搬运5到7次，大家不要忘记了，每次搬运都是有成本的，每次搬运都需要时间的。所以整个京东商城的战略制定就两点，前端是用户体验，后端是供应链成本和供应链效率。所以十几年前我们就说过，如果有一天我们能够把整个中国的供应链成本得以大幅度降低，效率得以大幅度提升的话，我们坚信京东商城一定可以成功。这就是为什么我们坚持标准化产品全部自营，坚持自建仓库体系，自建物流配送体系。

今天我们已经上市了，大家已经看到我们公布了将近四年的财务报表，我们2015年第二季度的财报都已经公布了。大家可以看一下，整个京东商城公布的财务报表是包括了集团所有业务的成本，包含了我们金融的业务成本，包含了智能硬件的成本，还有很多其它创新的成本，都在一块了，我们综合费用率大概在12%-13%之间，就是过去三四年以来，整个京东集团整体的运营成本综合费用率只有12%-13%。如果我们把金融集团，把其它所有跟京东商城无关的业务全部剥离的话，我们的成本是远远低于12%的。电子产品是客单价比较高的，如果以同样的3C或者家电、电子产品作为衡量标准的话，大家看一下中国最大的两个零售商，国美和苏宁，我也不要说某苏和某美了，直接说出来了，我这人不喜欢绕弯，你去看一下国美和苏宁的财务报表，15%-18%的综合运营费用率，他们是只卖电器的，只卖3C和家电的。而我们呢？跟他们可比的品类，3C和家电，我们综合运营的成本远远低于10%，大概只是相当于他们的一半。这就是过去十几年来，为什么很多人说你怎么跟京东竞争，我看很多人说阿里跟苏宁走到一起，你怎么办呢？什么怎么办？当两家竞争对手，一家公司每销售100块钱，要为此付出15块钱的成本，另外一家公司每100块钱销售额只付出8块钱成本，你说这两家公司是不公平的竞争，对苏宁非常不公平。

再说供应链效率，不管是电商也好还是传统零售也好，衡量供应链效率最核心的一个因素就是库存周转率，也就是说每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉，库存周转率不仅仅跟京东有关，跟零售商有关，而且跟供货商也有关系。同样去看国美、苏宁的财报，他们的平均账期是142天，意味着什么？意味着家电厂商把一批货给了它之后，要142天之后才能拿到钱，为什么呢？不是他们心黑，是因为他们效率太慢，你看国美和苏宁的库存周转天数，这都是上市公司，每个同行都可以去翻一下财报，一下子就能算出来，很简单，他们的库存周转天数大概是60天到70天，最多达到了83天，库房里所有货全部卖掉，平均要83天才能转一次。而京东呢？大家看看我们的库存周转天数，我们只有30多天，也就是说我们整个内部的运营效率跟传统的零售行业相比，整整提高了一倍。这其实还是不可比的，为什么？因为传统的零售商的库房管的SKU数量，产品的品种数大概只有1万种到5万种，超过5万种的很少。但是京东今天在库房管理的SKU数量，产品品种数已经超过了200万种，是他们的七八十倍，甚至上百倍。就是你的产品品种数量是它的100倍，但是你的库存周转率只用它一半的时间。产品的品种数增加，带来的库存管理的难度不是线性的，不是说我的品种是你的两倍，所以我的管理难度就是你的两倍，不是的，这是几何级的。当你管理能力是一百倍产品品种数的时候，其实带来的难度不是一百倍，可能是几百倍。

所以说大家看一家公司，人家说外行的看热闹，懂行的应该看它的本质，商业的本质。你能不能成功，就看你的价值贡献多少，我们有什么价值？商城有什么价值？那就是因为我们的成本巨低，所以我们才能够持续不断地为消费者提供低价。因为100块钱的销售额只有10块钱的成本 ，所以我们的毛利率加个10%，就不会赔钱了。而传统零售商要17%、18%、20%的成本，这钱都是每个消费者付出的，或者是品牌厂商付出的。所以说当我们成本比他们低了8个点的时候，我们就希望在前端要为消费者维持5个点的价格差距，比他们要便宜5个点，把我们节约的供应链成本的5个点还给消费者，有3个点还给我们的供货商。所以我们对供货商的要求，也没有像传统零售商那样压的那么狠。有个现象不知道大家有没有关注，在五年以前，大家可以研究一下中国的所有家电厂商，把它全年的净利率算起来只有一个多点，海尔、美的的净利率可能会高一点，我是说所有的家电厂商，如果把中国所有的家电品牌加起来的话，你会发现他们的净利只有一个多点。当整个行业净利率只有一个多点的时候，你能指望这个行业能够为中国的消费者生产多么酷、多么好的产品吗？你能指望他们的产品品质越来越好吗？你能指望这些家电品牌厂商每年要为此投入巨额的研发费用？去为消费者创造更新的产品出来吗？都不可能，每个厂商都是为了活着。所以这就变成恶性循环，那么导致整个中国家电同质化竞争，拿个手机拍张照片回去做出来一模一样的，唯一不一样的就是价格比你便宜500块，争来争去结果就这样的。再加上零售商拼命地盘剥，但零售商也没赚到钱，为什么？因为成本太高了。大家问为什么供货商要100多天账期，因为它的库存周转率要70多天，你不给它100天账期，它生意没法做的。如果世界上任何一家公司，特别是零售商，如果说它的账期低于它的库存周转天数的话，这家公司必死无疑，哪怕它有巨额利润，也一定会死。对于这个行业来说，现金流有的时候比净利润还要重要，一旦现金流为负，那是很可怕的。

京东金融的价值——为供货商、消费者创造价值

有人说那好，有的同事说感觉听明白了一点，按照你的说法，京东商城确实还是有些价值的，那你的金融有什么价值呢？所以这也是我们当初在做金融的时候反复问自己的。回归到行业来说，中国的整个 实体经济需要什么样的金融服务？这是我们最初设置金融产品，不断问自己的一句话；第二是中国的消费者到底需要什么样的金融产品？也就是说我们要做出什么样的产品才能真正为供货商、消费者创造价值？举一个例子，比如说“京保贝”，说白了就是供应链金融，这在国外，美国都已经做了五六十年了，中国现在几乎每个零售商，很多行业都有供应链金融。这个产品本身可以说是毫无任何新意，都已经被人玩几十年了，但是我们给它做了一个很大的产品再造。大家知道在中国传统银行贷款有几个特点，第一就是有一大堆的审核审批，一大堆的资质证明，土地质押还是什么质押等等，要签很多合同，在两三年之前你可能还需要陪他拼命地吃饭，当然现在不需要了，搞不好还有一点灰色的利益，所以为什么很多支行行长被抓了。这个就是说贷款比较难，导致中国真正的实体经济，大量的中小企业，特别是民营企业想贷款真的是很难很难，大部分钱都优先被国企拿走了。第二，你发现银行贷款，好不容易你花了这么多时间精力的时候，你跟它贷了100万，银行希望一年一还，你贷三个月也有，当然比较少，银行有一个时间段，到了一年一定要还给它。但是想想你贷了100万，这100万在你的公司每天都在转起来，每天都在使用吗？其实绝对不可能，你有一半的时间使不了，或者有一半的钱从来没使用过，就是它的贷款有一个周期性。

所以我们“京保贝”设计，第一，在任何时候，大家都可以用京保贝进行贷款，只需要三分钟就可以收到我们的现金。你需要钱的时候，你可以贷123896.55，如果你愿意的话，可以在你授信额度之内随便输入数字，，三分钟钱到你的账上。还款，我们可以按日结算利息，你找银行，说我信用很好，我今天贷100万，后天还给你，但是我星期六需要，你贷给我。银行肯定说对不起，走人。它不可能跟你玩，但是京东京保贝可以，你甚至可以周一到周五贷出来，需要钱贷出来，不需要的钱，周六周日还回来，周六周日两天就不用付利息了。你今天贷了100万，明天收回来了50万了，所有的款放在上面没有用，你当天晚上把钱还回来，你又少了一天利息了，你可以不断地循环，不断地去贷，不断地还，你甚至还可以在你的账户上设置一个自动还款功能，也就是保证我的账户比如说每日的余额有100万，因为任何一家公司可能都有紧急用钱的时候，在100万之上的时候，多了我就可以还给你，不够100万的时候，京东就可以给我贷款，来补充我这100万，你甚至可以这么设置。按日结算利率，整个贷款过程没有人，我们一个信贷员都没有，没有任何一个分支机构，每笔贷款从来不知道客户长什么样，没有见过面，不需要签任何纸质的合同，我们所有的都是通过数据的分析。当然，优先是给予京东的合作伙伴，因为我们做了多少年生意，通过我们的数据我们都知道你的产品是在上升还是下降，我们甚至能算出来你产品的净利率多少，毛利率多少，因为行业的成本相对比较透明，品牌一比较、一组合，很快就能算出来你的利润，就知道你是获取了超出行业的平均利润，还是你的利润远远低于这个行业的平均利润，我们都能算出来。所以迄今为止，从去年4月1日到现在一年多的时间，光今年一年循环放贷几百亿的时候，没有一笔坏账。

京东白条也同样如此，很多大学生去申请信用卡也同样如此，房子什么，你父母等等，要问一大堆的问题，而我们实际上不是对人进行授信，京东白条是对网络ID进行授信，我们其实并不知道你这个人的真实姓名，我们甚至都不知道你的身份证号，也从来不知道你长什么样子，我们唯一知道的就是你在京东商城有一个ID号，我们通过大数据分析，完全基于数据，我们对每一个ID号做出一个信用度的评估，从而给客户进行授信，而且我们的利率比银行的利率还要低不少，信用卡的平均年化利率达到18%左右，如果你要去借钱的话，而我们比他们还要低一些。这个产品我们做了一年多了，按照90天、60天以上的预期违约率，到今天，我们发现我们的违约率竟然比银行的信用卡还要低。我相信今天在座的应该有京东白条的用户，当然在ID背后是一个守信的人。

当然我们现在做了产品的众筹，其实是基于整个商城，特别是基于智能硬件的行业加速器的作用，真正公司要做的是股权众筹，股权众筹上线这几个月以来，我相信很多人也看到，甚至我们今天在座的可能有人在京东股权众筹成功融资了，达到几百万。过去创业者找投资人，你看沈南鹏，我找了他五年，不投我钱，一直到第七年才投我，当然他也赚了很多钱。我就说找融资总是很难的，投资人判断一个创业者能不能赚钱，投资人肯定要为自己的回报负责，他不是一个慈善家，他判断起来其实也很难，你看沈南鹏这么聪明的，他总还有投资失败的时候呢，超级聪明，但即使是一个超级聪明的人，他怎么可能对每个商业模式、每个创业者、每个行业、每个产品和服务都能够做出来一个非常精准的判断？这其实真的很难。但是京东的股权众筹，通过我们的大数据，有这么多的数据，行业的、个体的多少年的数据积累，主要也是基于数据的分析层面，其实能够提高我们背后真正出资人的项目成功率。最后，我们希望这个世界不需要有沈南鹏、张磊，为什么要他们呢？要他们干什么，你还要给他们20%。京东股权众筹，我们提出两点，什么是价值？同样的投资人作为LP，你把钱给张磊和沈南鹏了，不如直接到京东股权众筹买，省了18%的成本。

农村电商——3F战略

我们推出了农村的3F战略，我是农民出身，从小在农村一直生活到18岁，来到北京才真正来到一个“大农村”，1992年的北京绝对是一个大农村，毫不客气地说，它无非就比我们的村大一点，当然现在不是了，现在绝对是一个大都市。所以我对农村相对来说理解还是比较深刻，中国有无数倒挂，其中有一个很大的产品区域倒挂，就是越富有的地方，产品和服务的价格反而越低；越贫穷的地方，产品和服务的价格反而越贵。大家可以看一下，任何一件衣服，任何一个电器，新疆、西藏的价格平均比北京贵了30%，到了农村同样的一个服装，同样的电器，也竟然比北京、上海价格贵了30%以上，而且确实还存在很多残次品。在1989年之前，全国都搞了一个工业品下乡，一下子把县里的供销社开一个大卡车开到镇上去，在逢集的时候，县里面的供销社，很多人站在卡车上拿着布，然后我们站在那儿扯，一尺多少钱，两尺多少钱，特别便宜，但是买回去的布的质量都很差，那时候大量的中国第一次工业品过剩，没办法了，大家说卖给农民去吧，最后被骗了。

在农村，我们实行3F战略。

 第一个3F战略就是工业品下乡，但是跟1989年之前那次工业品下乡有本质的不同，我们希望能够抹平城乡产品和服务的价格差，能够让一个生活在江苏苏北宿迁的农村的消费者，享受跟北京人一样的产品，一样的价格和一样的服务。能够让每个农民买了种子，就不再有农民在地里头自杀的惨剧的发生，或者颗粒无收，看着自己的庄稼地流泪这种惨剧，过去很多，现在越来越好了。以前卖给农民的是假种子、假化肥、假农药，非常非常多，稍不留神就被骗了。为什么？不对称，经过整个中国农业部认证的全国大型的国家级的认证的种子基地只有31个，可是你知道吗？这31个种子基地，农民买到这31个种子基地一粒种子的时候，当中要经过五层，每个省都有省种子站，有县种子站，有县种子站，还有乡镇种子站，农民想买个真种子要去种子站才能买到真的，你想买得便宜就找那些个体户，个体户可能就是假的。所以一粒真的种子从农业部认证的基地到农民手里，当中隔了五层，每家加个10%到20%，到时候价格就翻了很多倍。稍不留神，有一个种子站的人黑心一点的话，或者不遵守规则的话，它可能把种子换成假的。所以我们就希望能够把种子化肥农药，工厂到田间，从工厂送到田间，31 个种子基地直接送到每户农民的地头上去，把化肥农药送到地头上去。这有价值，能够为农民节约大量的成本，而且我们自营，我们有一套自己的封闭式的物流体系，我们能够确保我们的化肥种子农药不被别人调包，物流我们自由掌控。

第二就是农民的金融，我在上小学二年级的时候，我们家借了一笔钱，2000块钱，去买了一个小船，那时候刚刚农村搞了改革，我爸妈也算是出去创业，本来我爸还算是工人阶级，为国家驶船，当时买了一个九吨的小船开始驶起来，但是我们整整还了三年才把这个债给上去。三年的利息翻了一倍了，特别是第一年非常非常苦，第一年赚的所有钱全还回去了，结果还的大部分是利息，本金只还了一点点。因为到今天为止，大家知道中国农村的利率，两分利、三分利是非常普遍的，如果大家有农村的亲戚问一下就知道，在村里借一笔钱随便就是两分利、三分利，什么叫三分利？年化利率36%，借100块钱，年底利率是36块钱。而农民对金融又有强需求的，为什么？他播种的时候需要成本，盖房子需要成本，儿子结婚的时候是需要成本的，原来盖瓦房就可以了，现在都必须在城里买一个新房才行，这对农民种地来说，他的收入是（跟不上的），当然最近10年，整个中国农民的收入是有质的提升，政府把税全免了，不仅把税免了，还给农民很多补贴，农村有很大的改变。但即使如此，因为农民工作和生活的惯性决定了，几乎每个农民在一生当中都会有多次借债的现象，买新房、买拖拉机、买床、买收割机等等之类的，所以我们希望通过我们的各种数据，像京东白条一样，通过大数据分析，我们跟农民不需要见面，不需要农民跑到镇上什么农村合作社，或者农业银行之类的，我们直接可以给农民进行授信，你一分钱都不用给，先把种子化肥农药拿回家去，播种去，几个月之后，你赚了钱之后再连本带利还回来，而且我们的利率比他们在村里借的两分利、三分利要低得多，连他们的平均借贷利率一半都不到。我们相信能够成功，今天我们已经为数十万农民带来了金融的服务，我们相信这有价值，有价值都能够成功。

第三就是Farm to Table，也就是最后一个，我们要做的就是生鲜，我们现在投资了永辉，本来我们自己准备花5年到7年的时间，投资50亿到100亿的钱去建立我们自己的生鲜供应链。但是我们很快发现在中国市场上有一个跟我们完全志同道合的，就是永辉，永辉过去十几年的时间在中国建立了一套最好的生鲜供应链系统，而且跟我们的战略如出一辙，直接从田间到你的餐桌。有人说京东做这个有什么优势呢？以后我们可能会把我们的生鲜供应链跟永辉合作，二者共享同一个供应链，一个线上销售，一个线下销售。

有人说你的价值是什么？因为过去生鲜在整个中国有三个问题，第一个核心问题还是中间环节太多，我可以告诉大家，在北京的朋友们，你们去买一个山东大蒜，中间要经历四个环节，首先在山东那边有大量的开着拖拉机开着车在田间收大蒜的人，因为整个中国农业太分散了，它不像美国的大农场，每人就一亩地、三亩地，很小，所以要有人开车去收购，收了几个村庄的货，收了一货车，收完之后拉到了山东省一个特别有名的县，全国都有名的蔬菜批发市场，我忘了叫什么名字了，整个农作物的交易，包括大蒜的交易都在这儿，全国各地的菜贩都去了，菜贩就是第三道，他们从产地的批发市场换到了城市面向终端用户的，比如说北京，原来的新发地，就把大蒜运到新发地了，新发地没有能力把大蒜卖给我们，所以又卖给了北京市一个二级经销商，二级经销商又送到家乐福、沃尔玛各个超市，送到每个社区底下的小的农贸市场去了，就是卖个白菜萝卜等等。所以农民种东西很苦，没赚到多少钱，可是消费者也很苦，赚钱不容易的情况下，一头大蒜，那边五毛钱收过来，我们这边要花两块五，要翻四五倍，链条太长。

第二，整个中国农业因为信息的高度不对称，特别是中国是超高分散化的农业，不像美国，美国动辄几十万亩，几百万亩土地，种植之后，那些大的农场主已经有绝对的信息数据，从政府方面拿到数据，他能够决定我这几十万亩土地种多少黄瓜，多少萝卜，多少西红柿，可是中国农民没有，每人就几亩地，没有信息。所以大家看最近十年，每一年百分之百的，今天山东大蒜烂地里了，蒜农自杀的，明天大白菜烂地里，菜农怎么样了，后天西瓜滞销了，经常微博微信上经常就是“大家做点好事吧，我老家又哪儿什么什么滞销了”。我相信每个人都看到过，这就是事实，每个人都盲目的，每个人种地的时候没有任何人知道，收种的时候好不好卖，市场需求有多大，是过剩的还是不足，价格涨了还是降了。但是我们有信息，我们有数据，我们不仅有消费数据，我们还有种子化肥农药，农作物原材料的数据，我们甚至跟各地的气象局打通数据之后，我们能分析每个地方的阳光、水、风、降雨量等等，我们都知道从大的环境来说，这一块区域是丰产还是减产，有没有自然灾害。如果我们发现某个村的农民在大量买西红柿的种子，我们就告诉他不要买了，为什么？因为这段时间我们发现这个区域，生鲜蔬菜一般平均的覆盖经济半径是300公里，在300公里所有的区域之内，我们有消费者人口，有消费者数据，我们有政治面积的数据，我们现在一个村一个村在输入，马上全国有10万个村民代理，把10万个村庄的所有数据全部输入到系统里，我们就告诉你不应该去买西红柿种子，为什么？在300公里区域之内种的西红柿产能已经远远大于需求了，你应该去种黄瓜或者种辣椒，给他们充分的信息。现在整个京东在全国各地，每天任何一刻在大街上跑的车是8000辆以上，已经覆盖了2163个区县，都有我们自己的员工，都有我们的站点，都有我们最后那个末梢的分支机构。所以我们运力也好，信息也好，非常多，我们怎么做？我们希望在你黄瓜、西红柿、辣椒播种那一刻的时候，其实我们就可以跟你签订合同，老张，你这三亩地全部种成辣椒吧，两个月之后你所有的辣椒我全包了。我们提前三个月就能够预测出来三个月之后北京市平均每天，根据季节的不同，能够消化多少辣椒，所以三个月之前我们已经把农民的辣椒都签约好了，三个月之前我们多已经把物流运输的车辆车次，什么时候哪辆车从哪个地方带多少辣椒，带到什么地方，都已经在我们的系统里全部统筹好了，几乎不需要在花费额外成本的情况下，非常精准地把辣椒运到了北京市。前天晚上运到，连夜进行分拣，第二天早上十点钟之前送到北京市每个老百姓家里面去，因为它有价值。

我们为什么推出了很多产品和服务，大家仔细想想，京东到今天为止，我们推的每一个产品和服务，最核心的就是这个产品和服务到底能不能带来独有的价值，能不能解决什么社会问题，能不能解决一个痛点，小到消费者痛点，大到一个社会问题。我们坚持认为，只要你的产品和服务真正能够解决社会的某一个问题，那么你的这个项目就一定可以成功，当然后续要靠你的运营管理能力，也有人得到了风投，但其实后续的管理能力没有跟得上，战略很清晰，但是后期的执行力不足，也会有人失败，但是毕竟战略是一个创业者或者是一家公司成功的关键，这是第一步，没有这一步，后面的所有都是零。