技术人生：故事之三十三 你做过经理吗？

故事之三十三 你做过经理吗？
软件管理，复杂，外行管理内行不行，内行管理内行，同样有问题。面对这些问题，我们可以进行分析，并制定全面的规划。
当计算机技术发展到今天，管理问题成为首要的问题。原因在于，计算机技术发展的历史，就是社会发展历史的缩影。回顾历史，我们可以看到，从社会发展的各个阶段中，无不是生产力发展，带动生产关系的变化，然后是形成新的社会制度。计算机界也是如此，在计算机上，生产力体现为硬件和计算机技术，由此而产生的关系，形成了计算机界的特殊生产管理——智力联系的生产关系。从资本主义发展来看，是自由时代和社会化时代的进步，而计算机所发展的过程，也是这样。早期靠技术个人英雄，造就了比尔盖茨等许多人，可以说，在网络和INTERNET没有出现前，是自由竞争的时代，必然有个人英雄，而今则不同，网络推动的技术的复杂和系统的庞大，导致公司必须形成相应的管理结构和人员组成成分，这样就导致了社会化的生产和相应的管理的必然趋势。没有一个公司敢说自己是万能的。本文所有的观点和想法皆基于此理论基础来考虑。
写此文的另外一个目的是，总结自己在公司工作和经理岗位这段时间的感受和体会。
如何起步
我认为，一个公司的起步，重要的是战略目标和市场定位，以及由此需要的市场形象的定义，这些内容首先明确，然后基于这些目标，来确定组织机构和人才选择。至少要看到公司三年内的发展趋势。如果一个公司不明确自己到底要达到什么目标，而是具体地就事论事，将无法让执行者有明确的目标作为动力来发挥自己的才能。公司发展，一般要经历：创业——发展——高潮——变革，然后是新的、更高起点的创业过程。在不同的阶段，将采取不同的方法进行管理。
如何选择管理者
当一个公司处于创业的时候，由于明确了自己的目标，则可以找寻能够完成这个起点目标的人才，重要的是在志向上一致的人，由于靠精神力量的牵引和协作的精神，将不是靠投入资金来实现，中国人本身就喜欢开创的刺激。
而当一个公司处于发展阶段的时候，则需要明确的管理和稳定的人才，在管理上，更加细致和清晰，在人才上，力求个人目标明确，使每个人都知道自己干什么。在技术上，则要求寻找稳定的而不是喜欢冒险的人才，稳定的人才，将稳定地实现自己的任务，冒险的人可能会不塌实。因为在发展阶段，只是求得原来目标的完善，依次形成市场形象以及对应的质量保证来巩固形象，不要求有创新和开拓。这时多管理者来说，要求正确实施目标，并在实施的过程中，能够完善没有细节而不是敷衍了事或好高务远。在这个阶段，必要的技术储备也是关键的。
当一个公司处于高潮的时候，应该是得到回报的时候，市场占有急剧增加，市场形象广为传诵，吸引大批用户，奠定了公司的基础。这是，由于资本的回收和人才的充足，就需要考虑下一步变革的问题，提前为这种变革准备财力、物力和人力。应该避免盲目扩军或贪欲一样地强占新的领地等无谓的投入。这时对管理者来说，要求有团结协作的精神、脚踏实地的工作态度和充满理性的冷静的头脑。
当一个公司达到变革的时候，应该是市场需要的结果，是公司的能力引发的市场的扩大，同时公司具备了相当的人才和管理体系，这种人才是具备技术能力的人，这种管理者是思维灵活的人，具备应变能力和理性。
如何管理项目
项目管理的过程是人的管理和任务实施的过程，他们是相互作用和制约的。项目管理的关键在于阶段的定义和把握，也就是要有阶段控制的每个小目标，并将阶段的投入和产出以及计划定义明确。在人的问题上，则协调阶段目标完成过程，并力图完成每个阶段。
在项目控制中，版本控制非常重要，项目管理者要明确版本的含义。比如微软，则通过大力说教，使WORD5被用户认同，当用户使用后，发现问题，但微软会说：“我们的下一个版本就改正了”，结果，用户不但要购买下一个版本，而且把本来就该有的功能看成是微软技术能力的体现了。微软这样做，完全是因为软件技术本身的“艺无止境”，如果想一次到位，根本不可能，但用户希望一次到位，为了把握用户的消费心理，则通过版本的概念，这样不但用户接受了，而且可以通过版本的无限升级，使自己无限的“技术弥补”得到回报。在我们开发软件中，就缺少这样的意识，导致用户逼迫我们一次到位，我们又无法解释，非常疲惫。这样，就要求项目经理必须树立自己在用户眼中的技术权威形象，而不是狡辩专家的形象。当开发一个重要行业的项目的时候，开始必须忍耐这种持久的宣教，一旦用户接受我们的思路，则可以通过不断的版本升级，使软件或项目持续发展。这时，我们就不怕用户提出新的要求，而是希望越多越好了。
如何管理人才
人才要求德才兼备，重要的是协作精神。给人才不断的追求的目标和发展前景也是重要的。量化人才的能力和价值，让人才明白自身价值必须在一个空间才能体现，而不是以自我为参照系。让人才明白，自我实现的过程不是自我狂妄或自以为是，而是自身在必要的空间不断丰富自己、改变自己、适应社会的过程。适者生存，不是排挤他人，而是改变自己适应空间，使自己的才能得到他人的帮助，并得到发挥的环境和条件，然后得到发挥的机会。
要承认人才，体现在不要因为一个人在自己手下工作时间长，就以最初的印象给他定格，要承认他的成长，要避免“远来的和尚会念经”的问题，要看中身边的和尚的经念的如何了。土生土长的和尚更好管理，因为有多年的共事，远来的和尚也许会有带来的不知道的问题。当然，这不否认“伯乐能识千里马”。
如何控制自己
作为管理者，把自己和下属等同看待，考虑问题先站在对方的角度，这样能理解对方的意图和想法，然后进行分析和讨论，得出正确的结论。必须避免“个人好恶”地评价下属以及下属的技术、能力和发展前途。管理者盲目的、没有发展眼光的决定，将挫伤下属积极性、错误判断工作情况，以至导致决策错误。从实际出发，根据实际情况，有耐心和容忍下属的过错（而不是不可救要的问题）。
传统的管理是“家长式”的，以领导者自我的行为和主观来约束下属，这种情况的出现，是中国帝制和家长制度的观念造成的，权利永远和管理混淆。我认为，“兄长式”管理更加符合今天的情况，因为个体的人是自由的，自由选择职业，选择领导，选择发展的空间，就象流动的沙，谁能把他们集聚到一起，并靠凝聚力建成大厦，谁就能成就事业。这种情况下，以兄长的姿态，则可以体现“哥俩好”的情感，体现兄长的关心，体现兄长的长兄地位，也体现兄弟间可以争执、争论、探讨的精神，但不会影响兄长的地位，只要自己的行为象一个哥哥，弟弟无论怎样都会尊敬的。
也许因为国营体制中将管理的权利和给下属生存条件（住房、工资、地位等）的权利集为一体，并且因为体制造成的不可选择，所以，这种管理的观念延续到了市场经济的公司中，这是观念的问题，是我们没有经验的问题。市场经济发展了20年，应该是管理观念变革的时候了。现在谈论较多的IQ（情商），就代表了新的管理形式的理论基础。
如何合作
以诚相待，以理服人，直言不讳，胸怀坦荡。那种背地议论他人、职责问题，或者只看到别人的缺点而看不到优点，只看到自己的优点，看不到缺点的心理，那种嫉妒别人，或帮助别人隐瞒实情等都是合作的最大的敌人。在工作上，讲究原则，而不是交情，讲究对错，而不是好恶，是合作的基本原则。中国公司的内讧已经前车之鉴地警告我们，短期内对别人的伤害或同情或不顾对错的“帮助”，是自寻失败的。伤害了自己也伤害了别人。在商场上闯荡生活，是自我生存的过程，不是战场上只有死活的唯一选择的拼杀。社会化生产和生活关系，要求我们必须理解“协作”的含义，必须明白团结的力量和共同依赖生存的必要性。
部门合作
对于部门间的合作，应该分工明确，各司其职，相互理解，不断沟通，互通有无，互相弥补。
比如软件和业务部，对于软件来说，应该将业务部看作合作伙伴，是自己的窗口和眼睛，是了解和进入市场的大脑和拳头。因为公司的总体原则是以软件带动销售，而软件的定位是否符合市场要求，则需要业务部门紧密配合，业务部门提供精确的市场分析信息和定向建议，参照这些信息，软件才谈得上能够定位项目和产品，才能实现开发结果的高度重用以及产品的适销对路，才不至于闭门造车。业务部从市场得到信息，软件根据这些信息确定技术方向和产品方向，决定开发和研发内容，紧跟市场技术方向和用户消费焦点，避免根据个人兴趣选择技术，根据个人能力选择产品的脱离市场的“个人喜好”式的发展模式。

技术重要性
计算机行业，永远离不开技术，技术可以成就一个企业，技术也可以成就一个人。技术有必要的技术和前瞻性技术，在公司平稳发展阶段，必须有新技术的储备和人才储备，对关键技术的长期研发，将在关键的时候起到决定性作用，甚至比管理还重要。有钱不一定有人才，有市场不一定有技术。
总结
虽然写了这些，但似乎还有细节的地方和解释的地方，管理本身没有完美的教科书，不断总结和提高，不断依据事实调整方法。对于实际的工作过程，总结经验，适应变化。管理的原则，归根结底是市场的原则，市场是管理的验证者，管理是发现市场规律并把握市场的方法和手段。