优秀项目经理应备技能09-如何做一个优秀的项目经理

来形容领导的重要性的，项目经理作为项目的领导，也是项目成功的关键因素，项目经理的任务并不局限于以领导者的权威来发布命令，当项目进入不同的时期，甚至在项目的不同场合，项目经理需要扮演不同的角色来协调沟通项目中的人和事，而项目中权责问题和接口、能力要求也对项目经理的工作任务和工作能力提出了要求，只有合格的项目经理来承担项目的领导工作，项目的实施才能取得成功，否则，即使项目成员多么优秀，项目也可能会失败。

角色与类别

1.角色  　　 项目经理是项目的灵魂，项目经理可以说是一个全方位的角色，他什么都要扮演，可能是一个领导者，是一个决策者，也是一个协调者，也是一个代表者，他是这个项目的代表，是一个问题的解决者，也是一个信息的提供中心，更是一个界面的管理者，所以基本上项目经理什么角色都要扮演，有需要，任何角色都要扮演，也可能同时扮演多种角色。  　　 ◆领导者  　　 当项目团队的工作出现非技术障碍时，例如项目团队效率低下，士气消沉，这时候就需要领导角色出现，通过领导角色的带领和激励，让团队充满斗志，而领导的威信也就能顺利竖立起来。 　　 ◆决策者  　　 当项目团队出现非此即彼的选择障碍时，虽然领导要广泛征求意见，开展交流，通过群策群力来解决问题，但一旦有了成熟意见，领导必须以决策者的身份出现，因为任何时候大家都不可能完全地做到步调一致，就像爱因斯坦所言，"人与人的相互交往和协调一致是有限度的"，所以，果断的决策者才能领导大家走出争论的泥潭。 　　◆协调者  　　 也许甲的做法是正确的，而乙的做法也没有问题，但是甲和乙彼此却相互攻击，各不相让，他们都需要自己的维护者来证明对方的错误，这时候，协调者的角色就相当重要，让甲和乙求同存异，让不同的观点都可以保留，在共同利益的前提下追求共同协调就是领导水平的高度体现。  　　◆代表者  　　 如果项目团队中的利益和外界利益发生冲突，作为项目领导，以代表者的身份出面协调，对外界而言，更具有权威性，而对于项目内部的成员来说，这也是充分的信任和支持的表现，所以，适当的代表既维护了利益，又能取得各方的支持。  　　 ◆解决者  　　 项目团队内部问题的解决需要项目领导的决断，这时候，和事佬的做法是绝对不可取的，虽然各方的利益协调必然要得罪一方甚至得罪双方，但担当起解决者的角色才能使别人消除不作为的影响，而且通过适当的沟通和交流，一定可以将利益均衡。  　　 ◆信息中心  　　 如果项目需要信息，或项目成员需要信息，甚至是特殊的内部信息，只要是符合项目工作所需的，就一定要想办法第一时间取得这些信息，这时候，项目领导的角色就是完成信息中心的任务，通过信息工作来帮助和支持项目的开展。  　　 ◆界面管理者  　　 界面管理就是项目成员之间的界面管理，其内容是通过传递信息等工作让项目成员之间沟通顺利，不要产生争议，从而协调项目成员之间的工作一致性，对整个项目的运作进行协调沟通。 【自检14-1】 　　请针对自己项目团队的活动现状，填写下表。 角色 扮演时机（或场合） 扮演方式 领导者  决策者 协调者 代表者 解决者 信息中心 界面管理者 　　 2.类别与权责  　　 很多的项目并不是项目经理都得到全权的，按规定这个项目经理应该得到全部授权，但是有些企业，并不愿意把项目经理完全授权，可能是分给他一部分权力，或者只是让项目经理做一个调研，有些项目只是做调研性的，不需要什么权力，不需要去管人，他只要搜集资料就好了，所以项目经理只做一个幕僚性的项目经理，但是不管怎么讲，项目经理在他的项目上有主办权，这个主办权可能是调研的，搜集资料，或者是一个指挥，调动兵马，或者是一个要求各单位配合的主办权。 【自检14-2】 　　对照项目经理的类别与权责，确定自己的权力类别，并分析自己在哪些方面还需改进，并提出改进计划。 类别 确定项 理 由 全权 分权 幕僚 主办权权变

权责

权力与责任相辅相成，权有多大，责就有多大，作为项目经理，整个项目的成败都要承担责任，而作为项目，因为其性质的特殊性，所有的资源都要予以优先，所以项目经理的权责是非常敏感的话题。 　　如何处理好权责问题是项目经理取得支持的关键，一般来说，项目经理要谨慎使用权力，在项目内部，要注意角色的多重性，并非任何时候都需要运用权力。在项目外部，使用权力要把握好利益交换原则，例如用时间换金钱、用时间换人员、用金钱换资源等方式，而不应使用项目所赋予的特权来强取所需，一旦权力的利剑出鞘，则权力的威胁作用就将消失。 　　在责任方面，对内对外都需要随时运用，在项目成员的工作安排和任务划分上，尤其应以责任作为基础，一旦项目出现问题，也要敢于承担责任，不能将责任推给下属成员，或通过找替罪羊的方法来推卸责任。

接口

项目经理是整个项目和原有组织的接口，衔接着项目和原有组织之间的资源交流、人员调度，同时，项目经理也是项目中所有成员与原有组织之间的接口。项目都是临时性动态组织，所以项目中成员和资源都需要通过项目经理来与外界产生交流，如果接口作用发挥不好，则可能在授权或协调中产生矛盾。

能力条件要求

对于项目经理的能力条件要求，可以从能力、经验、专业、管理四个方面来进行衡量，能力指出了项目经理的应变性考察，经验指出了项目经理的实践性要求，而专业则对项目的技术指标提出了要求，管理则是从人际资源的协调分配调度方面对项目经理进行要求，只有符合以上这些要求的人担任项目经理，项目才能取得成功。 　　◆能力 　　项目经理必须具备有驾驭该项目的能力，这些能力应包括项目的认知能力、项目的管理能力、成员的调度能力、与各方的协调能力等，需要注意的是，专业技术能力也非常重要，但却不是必须具备项，一般的，当项目开始以后，可以通过第一周来学习项目的专业技术要求，从而为项目的掌控提供依据。 　　◆经验 　　项目各不相同，但所有的项目都具有很多的一致性，所以经验在项目的管理中非常重要，只有有经验的管理者才能领导项目少走弯路。 　　◆专业 　　专业技术能力是对项目掌控的条件，尤其当项目成员独当一面时，不懂专业术语就不能对项目成员的行为进行管理，同时，项目与外界的衔接也需要专业能力的交流，所以，必要的专业能力是项目管理者确立管理地位的必须因素。 　　◆管理 　　有怎样的管理，就有怎样的项目实施，好的管理包括授权、激励、冲突、摩擦、沟通、交流等许多环节，并且要求管理者能在不同场合选择不同策略，这种"遇山开路、遇水搭桥"的能力必须是长期的实际管理经验和应变能力的积累，也一定与管理者的不断学习不断总结有关，所以，一个好的管理者，就是一个不断学习的自我管理者。

甄选与评估

如果甄选项目经理，有三个条件要满足，一是项目的经验，二是项目所需的专业能力，三是项目所需的管理能力。这三个哪一个比较重要？要以项目的性质而定，它的性质偏向一个专业能力，那么专业能力的评估高；性质偏向有在外活动的经验，那么这个项目的经验高；如果这个项目可能管理能力高，那么管理能力就拉在前面，三个条件哪一个评估高，要以项目的性质而定。 　　如何让一个项目成功，或者说项目成功到底有哪些要素，而项目的失败又是哪些要素导致的，项目经理容易犯哪些错误，该怎样解决，作为优秀项目经理应具备的技能，对项目又该如何取舍，如何选择做或不做，如何让成功率更大，这些都是非常重要的问题，也是项目成功的关键因素。

项目必败十二要素

项目的失败有可能是因为一些外在因素，也有可能是项目的内因所决定，下面列出项目失败的十二要素，既包含有外在因素，也有内因，在项目的实施过程中，注意避免下列要素的影响，项目就可以多一份成功保障。 　　1.不顾外在环境 　　忽略了环境背景条件，就会不顾外在的环境背景条件的变动，赶时间，埋头苦干，结果造成最后项目做完也没有用。所以外在环境背景条件变动的时候，要适时改目标，如果坚持做下去，最后肯定就会脱节。 　　2.用不成熟的新科技 　　项目当然要用新科技，但如果这个新科技不成熟，最后发现它不能使用的时候，项目可能已经开始，就会失去成功机会，所以要用新科技，但要用印证过可行的新科技，别人没印证的新科技要谨慎，尽量少用。 　　3.缺应变备案 　　没有备案的项目一旦遇到状况的时候，临时应变都来不及，所以，在项目开始的时候，就要建立好应变措施，准备有应变备案，只有这样，当状况改变以后，才能有备无患。 　　4.乱开刀，替死鬼 　　当项目出现问题后，项目经理绝对不能拿项目成员开刀，因为兔死狐悲，把项目成员当成替死鬼，下次其他的项目成员绝对就不愿意为项目努力了。 　　5.惰性与惯性 　　人都有惰性，企业都有惯性，项目经理不能消除人的惰性，不能改变企业的惯性，这个项目最后终将原地踏步。要如何消除人的惰性，让他有积极性，如果打破企业的惯性，让它能够突破，这是项目经理必须具备的一个专业能力。 　　6.未作可行性评估  　　很多企业的项目，老板一声令下就开始做了，做到一半不可行，但是没有人敢说，结果硬着头皮朝着失败走，所以项目千万不要只凭老板一句话就去做，作为项目经理一定要做不可行评估，冒着被老板骂的可能做，不可行要敢直言，不可行的项目就不要做，因为最后失败了，项目经理肯定还是要担责任。 　　很多人都会给项目做可行性分析，但可行性分析是一厢情愿，真正的可行性要具备两个要件：第一是得出方法，认为可行，一定要有具体的做法，没有具体做法的可行性实际是不可行的；第二要有合理的达成几率，例如别人许诺中了彩票的头奖就做什么事，这到底是不是合理的达成几率，实际上，合理的达成几率不在大小，而在执行者的心态，执行者如果认为合理就是合理。例如，有6个死囚，明天早晨就要枪毙，当晚来了一个军官，说现在有一个非常危险的万死一生的任务，参加这个任务只有一万分之一的几率能够生存，但是如果你们参与这个任务而生存的话，赦免你的死罪，请问你参不参加，这个几率合不合理？对于一个死囚来讲，只要有万分之一的机会都是合理的，所以达成几率不在高低。 　　7.不汲取前人教训，牵制过多 　　前人的教训汲取了就能避免重蹈覆辙，容易成功，但是很多项目经理认为自己很行，自信过高，最后照样掉进失误的陷阱，结果项目照样要走很多弯路。 　　8．签字过多，这句话是典型的没道理 　　项目组织是独立组织，项目管理不受原有规章约束，项目经理全权被授权，怎么会有签字？往往是一些项目经理把关心当签字，这种心态是想要逃避责任，也是项目必败的伏笔。 　　9.不承认失败 　　有些项目做到后面，所有的情况都已经完全不可为了，结果还要坚持，坚持到底全军覆没，而那些敢于承认失败的项目则可以保留元气，能够东山再起，所以项目在还有机会的时候，不要放弃，但是完全不可能了，什么机会都没有了，要有智慧和勇气去承认失败，保留元气以备重振雄风。 　　10.不知取舍 　　理性状态下都知道取舍，而感性往往难以适从，例如，有一条船要航向三百公里外，走了一百公里，发现船出了故障，要丢掉一半的重量，那么是丢掉人还是丢掉货？当然要丢掉货，又走了一百公里，发现船还是太重，要丢下一半的人，这时候怎么办？应该丢谁？这就是理性与感性的问题，在理性与感性的取舍上，应该理性战胜感性，而不是感性战胜理性。 　　11.政治斗争 　　项目经理和项目成员绝对不要介入政治，不涉入政治，不要去表态，因为管理都可以控制，而政治有不可测的风险。 　　12.羊入虎口 　　项目成员必须是野虎，不是驯虎，不是马戏团的老虎，必须是野虎才能做项目，要带有野性，如果项目经理是羊的话，羊入虎口，如果项目经理是虎，则两虎相争两败俱伤，那么项目经理应该扮演什么角色才能够带领这群野虎，答案是应该扮演羊，最好的项目经理要扮演披着羊皮的虎，立场坚定如虎，决不改变，态度柔软如羊，决不冲突，看起来好像是和事佬，平常没什么样，但是要做的事情，绝对不轻易打折和改变。

项目成功五要素

1．利害关系者直接参与 　　利害关系者直接参与项目，就是让跟项目结果有厉害关系的人来参与项目，因为跟他利害相关，让其参与就可以让其出力，这是成功的首要要素。 　　2．项目优先 　　必须取得高阶支持，才能项目优先、专案优先，也就是说在寻求资源的时候，高层给予项目优先的，是资源调度优先的这个权力，如果项目不能优先的话，要人没人，要钱没钱，那项目肯定是失败的。 　　3．需求定义清楚 　　因为需求定义清楚，目的、目标、方向、方式、方法才会对，所以需求定义清楚是项目成功的第三要素。 　　4．规划适当 　　一个项目规划得好，可以很顺利地执行，如果项目从开始规划就漏洞百出，则项目实施中也一定会问题很多，规划适当是项目成功的必要条件。 　　5．条件合理 　　给项目成员的条件要让他们觉得合理，如果他们觉得不合理，大家就不会认真做，那项目就缺乏后劲，没有动力，而条件合理的项目，成员出谋划策，各尽其力，项目的成功就很必然了。 <span class="text" "="" style="padding-top: 20px; padding-right: 30px; padding-left: 30px; line-height: 1.5;">【自检14-3】 　　阅读以下材料，回答问题。 可口可乐曾经花了五千万美金，请一个全世界有名的调研公司帮它调研一件事，就是可口可乐百余年来都是一个口味，现在要问它的爱用者，要不要改变口味，改变配方，调研公司在全球找到可乐的爱用者，做了非常全面的调研，调研的结果一致显示出它的爱用者都希望改变口味，可口可乐从善如流，改变配方，改变口味，推出新口味的可乐上市。一上市之后，爱用者哗然，说"这不是我要喝的可乐"，于是市场滑坡，可口可乐在那一季的销售输给百事，可口可乐立刻改回原来的配方，原来的口味，重新上市，才夺回第一宝座。 　　1.在这件事情上，可口可乐到底犯了什么错误？ 　　____________________________________________ 　　2.这个项目究竟在执行上出了什么差错？ ____________________________________________ 　　 　　 因特尔是全世界做CPU的霸主，它在若干年前推出一个CPU，上市之后，因为市场期待已久，于是热销半年卖了50亿美金，结果有一个教授打电话给因特尔，他说的CPU有十万分之一的机会小数点第四位会乱码，因特尔的客服人员接到电话以后，很轻描淡写地说，这点我们知道，但是不影响使用，就把这位教授打发了，这位教授不甘心，他在网上撰文描述了因特尔的霸权心态，结果很多人参与讨论，网上一片热烈的攻击，攻击得因特尔不能招架，最后因特尔宣布将已经上市价值50亿美金的CPU全数回收销毁，生产工厂没有办法充分供应，造成其他品牌的崛起，MD和台湾威胜的崛起就是在这个时候。 　　1.在这个项目上因特尔的处理犯了什么差错？ 　　____________________________________________ 　　2.因特尔为什么让这个有十万分之一出错机会的CPU上市？ ____________________________________________ 　　3.当教授给它机会处理的时候他处理好了吗？ 　　____________________________________________

项目经理人十大错误

项目失败或成功的要素除了项目本身之外，与项目经理也有很大的关系，很多的项目经理从自己的想法出发，或从狭隘的经验主义出发，对问题的设想出现错误，甚至在关键步骤决策失误都是导致整个项目失败的根本原因。以下列出了项目经理人容易出现的十大错误： 　　1.人多好办事 　　很多项目经理常常有个错误的想法，人多好办事，但是项目是人越少越好，人多反而力量分散，反而容易造成速度缓慢。 　　2.预估权威 　　预估错误要马上改，但是如果项目经理认为自己是权威，就有拜神论，一个项目经理以为他是神的时候，预估到错误却坚持不改，这个项目就注定要失败了。 　　3.不敢说不 　　很多项目经理以为他很神，因此别人教他什么工作，要求他什么，他都不敢拒绝，接了很多跟项目无关的事，最后让项目的资源因比而分散，造成项目的失败。 　　4.勉强定目标 　　勉强，就是定的这个目标让专案人员认为不合理。很多人定目标都是强迫的，是勉强的，最后让专案成员认为不合理，而专案成员觉得不合理，就不会认真做，就会放弃，最后不参加这个项目。 　　5.大家一起来 　　很多项目经理喜欢讲大家一起来，其实大家一起来是要分摊责任，但还没有做就想到分摊责任，代表未战先败，项目经理一个人要负全部的成败责任，绝对不要把责任分摊给项目成员。 　　6.照指示办 　　"这不能怪我，总之你叫我这么办"，照指示办是典型的推卸责任，项目不受原有规章约束，总经理关心只能当作参考，如果照指示办而失败，不是表示说自己没责任了吗？项目经理要认识到导致失败也是自己的决定，不能推给上级。 　　7.想当然尔 　　很多项目经理不征求项目成员意见，自以为是地去办，项目经理既然如此，项目成员也就乐得清闲，隔岸观火，最后项目一定失败。 　　8.固执己见 　　问过大家意见，大家意见都不相同，结果还是照项目经理的意见做，好的项目经理就算有意见也不说，让大家提，看会不会提出好的意见，当提出好的意见的时候就表示，"你这个意见很好，我支持你办"，你支持他办，他就全力以赴，但如果是你命令他办，他就只能是尽量做，项目经理不要固执己见，最好是由项目成员提出做法，然后支持他去做。 　　9.过分乐观 　　过分悲观会寸步难行，但过分乐观也会失败得很惨，因此要审慎乐观，审慎乐观就是做乐观的计划，做悲观的打算，把各种最坏的情况通通想好，一旦发生还有对策。 　　10.承诺与条件 　　承诺就是目标，条件就是定目标的条件，当没有完成目标的时候，说条件变动，别人只知道目标，不知道条件变动，所以只说你不行。作为项目经理，当条件变动时要适时修改目标的承诺，否则，日后没有达成目标，不能再来怪条件变动，项目经理就要背黑锅。

大同小异、触类旁通、殊途同归、万法归宗

归根到底，项目的执行由多种因素来决定，项目的过程也各不相同，而且项目所遇到的问题，所经过的步骤也多不相同，但好的项目执行，都会大同小异、触类旁通、殊途同归、万法归宗。 　　◆大同小异 　　做项目，千万不要以为每一次项目都是新的，每一次项目都要从头来过，其实项目大同小异，大同的部分可以吸取前人经验，小异的部分才需要你去开创。 　　◆触类旁通 　　不要说别人经验都不能用，可以举一反三触类旁通，行业不同，项目不同，似乎经验就不同，但实际上可以触类旁通。 　　◆殊途同归 　　所有项目的性质不同，出发点也都是不相同的，所以项目的经过可能也不尽相同，但好的项目结果很多是相同的，都是殊途同归的结局。 　　◆万法归宗  　　个项目不一定要重新开始，方法可以不同，却也能从不同的方法中找出参考，过程可以不同，却也能从不同的过程中总结相似，所有成功的项目最后都将成为企业生命力的保障，推动企业在千变万化的市场中取得辉煌业绩，所以所有的项目最后都要万法归宗。 　　【自检】 　　请根据本讲内容，回答下面问题。 　　1．某项目若要如期完成，预算超支50%，如果不想超支预算，则项目要延期三个月才能完成，请问应该做怎样的选择？ 　　____________________________________________ 　　2．某项目有AB两个方案，A方案成功率只有20%，B方案成功率70%，但是做成后，A的盈亏是10个单位，B的盈亏只有1个单位，而如果失败了，A跟B都损失两个单位的金额，请问是选择A方案还是B方案？