2017年总结和计划

2017年度总结与计划

回顾2016的计划：2016年总结与计划

2016年制定计划如下：

第二阶段：在2017年底，技术在各个层面，实现项目化、规范化、制度化、组件化，同时，人力资源上实现A/B角，可依据项目需求配备可合成一个大业务纵队，也可分成三个小业务纵队的能力，具备三至五个项目经理，实现人员的培养；

我将原先积累的知识，系统的进行总结和输出，辅助小组长进行职位适应和职责文化建设上来。基于实践和项目推动人员培养，在人员成长和过程中，推动规范、制度、组件的成型，借由项目推动成果实践的验证和成熟。
针对小组长，进行项目管理分享、绩效、实践，加强小组长问题回朔能力，针对问题找本源和方案，从而将可行方案规范化、制度化。加强小组内部的A/B角，为业务拓展作好人员储备，在第二季度之后，实现团队成员，可分拆可合并作战的能力。

2017，部门应该处于沉淀期，为第三阶段作足准备（授予项目经理团队化、项目化拓展，依据业务需求，快速响应业务场景，依据业务线进行扁平化管理，依赖底层规范、制度、组件的积累，支持上层业务行业化扩展）

2017年总结：

目标1：技术层面实现项目化、规范化、制度化

自评：重塑技术部门的组织架构，明确了产品组、技术组、测试组、运维，推出了需求规范、组件规范、研发项目化及研发业务模块化，测试版本规范化；在一些小需求跌代过程中，无需特殊协调，可依据流程各职责能正常运转。

问题：规范、制度进化的能力小，对上层的依赖过高

目标2：人力资源实现A/B角，可实现大业务纵队和小业务联队的能力

自评：人员流动因素，除了结算实现了，其他各职位基本没有实现A/B角，同时，业务需求未出现繁忙与休闲的波动，项目人员未实现人员在项目间流动，大业务纵队的协调成本未统一，小业务联队有了，大业务纵队能力基本只有40%

问题：人员流动频繁，业务需求的内容计划未出现多与少的紧急需求波动，需要与业务进行深度协作，平衡整个研发资源应用

目标3：三至五个项目经理

自评：借助规范和制度，项目经理要求下降，各研发小组都有相对固定的项目经理，但项目经理的资源把控能力，问题总结能力，团队自我进化能力与目标1情况相似

问题：需要加强责任和主人翁意识，加强敢于动手，敢于追求，敢于批评，敢于裁人的心智历练，从规范制度的遵守者向规范制度进化者、制定者转变，加强问题逻辑分析，借问题定规范，从人控向制度控过度，保持研发的简单、公平

目标4：系统输出小组长的职责和文化建设

自评：主要在上半年，实现团队分享和培养上，制作了《如何制定计划》、《如何协作》、《如何分享》、《如何寻找问题》、《如何制作汇报》、《前端经验分享》、《如何制定职业规划》、《分享管理通用问题思路》所有分享视频地址链接

问题：分享的效果有限，每个人的职场定位不一，需要因人而异，有效性更需要双向匹配

目标5：部门应该处于沉淀期，为第三阶段作足准备

自评：相对与2016年，有很大的作战能力提高，但基本上不可能进入第三阶段，产品经理、项目经理、底层技术框架都无法支撑第三阶段，效能和质量，文化与素养都不足以进入

问题：各职责都需要有强逻辑、强责任、能进化的负责人，去中心化、去领导化也是第三阶段的难点

个人成长总结：

成长：在职责、文化建设过程中，也加强了自身的总结、引导、输出的能力，对于管理、协作有了更深层次的理解，重新认识自己在职场过程中犯下的错误，同时，翻译了《道德经》的第7-20章节【译文】，学习了小半本的《基础心理学》，对自我定位和对外界环境认识起到了一定正向的补充

不足：在人员选择、双向匹配、技能输出方式上存在很大的缺陷，在自我定位、本职工作安排中边界不清，也触犯了协作上的忌讳

2018年个人计划

工作中，将自己对产品、管理的工作份量下降，沉淀技术积累，关注知识分享和自我输出能力的提升，加强文档输出；在技术上，前端通过Vue打造一套PC、混合App、微信、h5网页的框架；在后端，基于分布式实现一套业务消息中心，可集群的订阅分发渠道；在成长上面，翻译10个章节《道德经》，陪儿子锻炼身体，助力家庭健康年。

回顾整个2017年，也回顾这些年的职场生涯，首先要向所有以前和现在我的领导们道歉，个人经常触犯边界，经常出现无意识的跨边界涉入，无论在恒生、海康和现在的公司都出现过，是我个人职业素养的不成熟，感谢所有领导宽容，以后一定戒骄戒躁，做好本职工作。也感谢2012年杨总的友善提醒，你的警告下，我依然犯错，辜负了你的信任。今后，我会更加注重职场的素养，以及家庭的和睦，感谢所有出现在我身边的人!