管理者的未来职业:“教练”

转载 2009年11月22日 00:08:00

 

在大多数的MBA课程中,都会将“领导”视为“管理”的一部分来教授,因为在经典的《管理学》教材中,会将“管理”分为四大职能:计划、组织、领导和控制。

这样的分类,其实只反映了其中的一种观点,这种观点认为,管理是一个比领导更大的范畴,领导只是其中的一个重要组成部分,是管理的一项重要职能或功能。但也有另一种观点认为,领导是引领方向的活动,是比管理更大的范畴,而管理是其中的特定内容。

从这些不同的观点,以及直到今天商学院《管理学》教材的相关内容,可以看出,“领导”这一职能最初应该是更接近“管理”的,“领导”同“管理”一样,更多地服务于目标的达成。

在这个阶段,“领导力”所强调的核心,是与“管理”非常接近的,“领导力”所关注的,同“管理”一样,是“事”而不是“人”。

但随着知识型员工的持续增加,以及产业结构的不断升级,组织对于员工的依赖比原来以工人和生产线为核心的时代更加突出,这种依赖,不仅仅体现在对于员工知识方面,还更多地体现在对于员工的主动性和独立性这些对组织的创新、变革和绩效达成起着更为关键作用的方面。

正是上述的这些变化,不断地催生着组织对于管理者在“领导力”方面的要求。尽管在很长一段时间里,“领导力”一直被认为只与高层管理者相关联,但管理者运用“领导力”的重心,已经从对“事”的领导,转向对“人”的领导。“领导力”开始更多地与“影响力”、“激励”、“授权”、“引领变革”等关联起来。

在这个我们目前所处的阶段,“领导力”开始将组织的员工作为关注的重点,领导者越来越多地意识到,“人”才是生产要素中最为活跃和关键的,无论是对方向的确定,还是推动变革和创新,都需要员工即“人”的参与并展示相应的有效行为。

领导力的这种关注重心的转变,对于组织有着非常重大的意义和价值,因为在一个企业拥有的所有资源中,“人”是最重要的,组织之间的竞争,从根本意义上讲,是团队之间的竞争。

尽管领导力的这种转变已经非常重要,但仍然还存在着需要提升的领域,这个领域就是目前在国际上日趋流行的“教练式领导力”所倡导的:激励员工更多独立地开展工作。

“教练式领导”(Coaching Leadership)最初出现在体育界,与企业联系在一起是20世纪90年代的事。

“教练式领导力”的这种倡导,事实上为“领导力”赋予传递了新的内涵:发展员工能力。

当然,很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种困境的原因之一,就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事情,能够解决下属的全部问题,并且他们已经习惯于这样做。他们发现授权常常出现问题,因为那样做会使得他们失去对事情的直接控制。他们相信,他们应该按同样的方式管理每一名员工,但事实上却不能如此,因为每个员工都是不一样的,而且他们在成长过程中所面临的挑战也不一样。

但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。由于绩效管理的实施,它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式,因为它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。

“教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管理方式,将成长的空间让给员工。这时,管理者需要做的是帮助下属进一步洞察自我,发挥个人的潜能,从而有效地激发团队并发挥整体的力量,促进团队建设,增加企业的凝聚力,达到快速提升企业效益的目的。

这应该是领导力的未来。

目前“教练式领导”正在全球快速升温,他要求管理人员从根本上转变自己的态度,从控制和命令转向对员工的开发,完全释放手下员工的潜力,让他们各展所长。传统管理者和教练式领导二者的区别主要在于:首先,从管理方式来看:传统管理者通常采用的是传统的指挥、命令或控制式的管理方式,而教练式领导则更多的采用引发、支持及协助式的管理方式;其次,从管理身份来说,传统管理者通常以顾问的身份出现,经常会为下属提供答案,教练式领导则更多的以教练身份出现,通过有效对话引发下属思考,令下属能通过深入思考找到解决问题的答案;第三,从管理流程来看:传统管理者通常采用P(计划) D(执行) C(控制) A(调整)的循环方式;而教练式领导则采用价值链教练方式,确保管理对最终结果贡献价值。

教练式领导不仅帮助改变人的心态和信念,最重要的是,它帮助改变人的行为,通过提升一个人行为的有效性而提升其绩效。这同时也充分说明了教练式领导对企业和个人的价值。

然而从传统管理者到教练式领导的角色转换并不容易,需要一定的转变过程。

你可以观察到,在最初阶段,“领导”与“管理”是一样的。领导者认为他的角色是告诉别人做什么,一开始的“领导”的角色是一个指令的发送者。到了第二个阶段的时候,领导者会意识到下属不是他指挥的一个机器,而是他依赖于下属积极主动的工作。在这个阶段,领导主要的工作重点是通过激励人去完成组织目标。但是这两个阶段都是关注在事情上,组织的目标上。

到第三个阶段,就变成了教练式的领导阶段。这时候,管理者的目标就又多了一个,他不仅仅意识到自己要依赖团队中的下属,激励他们实现组织目标,同时,他还发现,由于他对这些人的依赖,还需要有另外一个目标,就是发展下属的长处与优势,充分利用好各自的优势,胜任每一个角色,帮助团队中的每一个人提升他们各自的领导能力。这就是“教练式的领导力”的核心。

(本文来源:中国经营报 )

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