谈判技巧 Negotiation Skill
陈苏闽 整理
何谓谈判 (Negotiation)
l “施”与“受”的互动过程.
l 含“合作”与“冲突”.
l 是“互惠的”，但也许“不平等”.
l 也许“不平等”，但一定公平.
谈判的基本动作
l 口才V.S表达能力
口才并非必备条件，虽然口才好的人比较容易谈判，但是口才不好的人不代表绝对不适合谈判，例如：
国家主席适合谈判吗？权力！筹码！
和口吃的修理工人还价？猪吃老虎！
l 先把发问目地讲出来
中国人的逻辑：不是朋友的，都是敌人。
西方人的逻辑：不是敌人的，都是朋友。
在交谈中，当问任何事情，先说自己的目的，降低戒心、敌意。
l 为什么别说“为什么”
质询的口气，对方心里不舒服。
可以采用请教式的语态，“我想知道……”。
l 给对方一扇门
欲擒故纵
帮他找台阶。留有里子，面子给对方；拿里子，面子给上司
围师必阙。不要赶尽杀绝。为了长期的“合作”，给对方留一扇门。
l 有底摸底，没底磨底。
谈判方法，东方人集中在精神层面，西方人集中在技巧层面。
上谈判桌前要有谈判底线。
“摸、磨”：在谈判之外的友好气氛中获取。例如：回程机票的确认，之后可以安排游山玩水（耗费对方的时间期限底线）。例如：了解到对方想谈成的欲望，之后在谈的时候可以让一些条件，在关键问题上砍价。
l 喂反应，吐资讯。
n 点头、声音回应。
要知道别人的讯息，给回应鼓励对方吐出资讯。
n 保持冷场。
反行其道，对方会再讲。
n 关键字词，请对方解释。
让对方一直在讲，他“爽”，我得到信息。
l 堆积木
当接近得到结论，堆积木“列出来……那么因此……推出假设……”，试探对方的底线。
l 感性
l 澄清
谈判易犯的错误
大部分的人皆会犯所列大部分的错；
少部分的人会犯所列少部分的错；
而没有人不会犯错。
1.争吵代替说服
处理矛盾的三种方式：冲突、不理、谈判。谈判是生活中每时每刻解决问题的技巧。
2.短期策略对待长期关系
里子面子不能都拿，负责无法得到长期的合作关系。
3.对人不对事
说易行难，如何做到？
尽量少用“你”“你们”，而用“我们”“咱们”；
在必须说明的情况下，用“这件事” ，尽可能下降矛盾。
4.进入谈判却没特定目标和底线
什么是真正的目标，手段不是唯一的。
5.逐步退让到底线却又沾沾自喜
没有目的的谈判，只会“输”！
6.让步却没有要求对方回报
让步要对方回报，即使让步微不足道。关键在让步本身，不在让步多少。即使对方不同意回报，也要提出要求，以求今后回报和补偿。
7.让步太容易太快
错误的信号：无原则，好让步
8.没找出对方的需求
考虑对方的需求。
9.接受对方第一次的开价
接受对方的条件？
10.自以为对方知道你的弱点
不要怕
11.太严肃看待期限
期限是筹码，也会成为弱点。当经过马拉松谈判，底线会降低。
12.为了赶快解决问题而创下恶例
“下次让你有利润”，不可能！
13.从最难的问题切入谈判
不要一开始就导入，例如价格问题。从无关紧要的细节入手：交货、付款期。
14.接受对方提出“不要就拉倒”的恐吓
赫鲁晓夫的鞋子。
15.把话说死了
尽量不要。如果说死了呢？找楼梯（例如领导出面）。
16.未理清方法与目标之不同
什么是真正的目标，方法手段不是唯一的，不要舍本逐末。
谈判模式
l 输赢模式
n 采取立场 ----> 维护立场 ----> 让步 ----> 妥协或破裂
n 对手为敌人
n 不信任对手
n 目标为胜利
n 自身利益为唯一考量
例如：菜市场模式 加起来除以2，妥协。
l 双赢模式
n 认定自身需要 ----> 了解对手需要 ----> 寻求解决之道 ----> 协议或破裂
n 对手为问题解决者
n 对对手采审慎的态度 合作对象，审慎信任
n 探寻共同利益
例如：“六日战争”，西奈半岛，戴维营、安全、主权。
例如：“小孩分蛋糕”，一个切、一个分。
例如：不给回扣的小范，永远比对手贵40％。
谈判位置的安排
l 对座
距离>1m，不适合，对立。
l 靠座
缩短距离，侧坐，塑造融洽的气氛。例如：
主
主 辅
辅
l 背光座
男人是视觉的动物，女人是听觉的动物。任何一个人很难睁着眼睛说瞎话。
盯着他的眼睛看，同时让对方无观察到你的瞳孔。他如果认同，瞳孔会放大。
l 重要提案，采站立姿态
对于仰视的人，意味着重要、重视、信服。（佛像、毛主席）。
让对方仰视。
l 我熟悉，对方不熟悉
我方，对方有心理压力，立即进入正题。
l 双方皆不熟悉或皆熟悉
l 对方熟悉我不熟悉
差。不能立即进入谈判，拖延战术，避免对方立即进入主题。尿遁。
谈判的沟通要素
l 听、问、说
l 了解别人与表达自我
先套取信息，不要急于说
l 形体语言
n 后靠： 加大距离，我不喜欢这个话题。
n 后倒： 你很难很快把他拉起来，换话题！
n 报胸： 防卫。
n 跷脚： 首次的圈内圈外。
n 抽烟： 思考，感兴趣。
n 熄烟： 决定。
倾听的技巧Listening
l 听：中国人最弱的一面。人有两个耳朵（无开关），一张嘴（有开关），意味着多听少说，不该说的时候闭嘴。
n 例如：温莎公爵夫人眼中专注的光芒。
n 充分被尊重，让客户充分说，听……知道他要什么。
l 最常出现的弱点：
n 只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。
n 只听到自己想听的。
n 依照自己的方式去解释听到的事。
l 倾听技巧：
n 同理心：相同的心理。
n 让客户把话说完，并记下重点。点头，记笔记（包括对方讲的，等会儿要说）
n 重点重复对方所讲过的内容
n 您刚才的意思是不是……。
n 我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是……。
l 没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。
l 当客户所说的事情，对你推销可能不利时，不要立刻反驳。
l 不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。 看对方的眼睛区域，尊重对方。专注的光芒。
开放式的询问Open Question
l 在谈判开始尽量用开放型的句子－－“这件事您有什么看法？”
l 自己的优点让别人去说，“引导”其说出来。自己的缺点要自己说，“诚实”，建立互信，避免辩论和辨白。
l 取得讯息
n 了解目前状况及问题点：目前贵公司办公室状况如何？有哪些问题想要解决？
n 了解客户期望的目标：您希望新的隔间能达到什么样的效果？
n 了解客户对其他竞争者的看法：您认为A厂牌有哪些优点？
n 了解客户的需求：您希望拥有怎么样的一部车？
l 表达看法、想法
n 您的意思是……？
n 您的问题是……?
n 您的想法是……?
n 您看这个款式如何？
n 您对保障内容方面还有哪些再考虑的？
闭锁式询问Close Question
l 要客户对问题提出明确的Yes or No,或选择。在尾声中用于缩小。
n 获取客户的确认 团体保险已成为一项吸引员工的福利措施，不知陈处长是否同意？
n 在客户确认点上发挥自的优点 陈处长希望冷气机一定要安静无声，本公司推出冷气机不但是采分离式的，同时安装上作了些防震处理，能彻底作到静音，是吧！
n 引导客户进入您要谈的主题 上海的办公室寸土寸金，我想陈处长在考虑，选择时，也会将机器是否占很大空间，作为考虑的吧！
n 缩小主题的范围 您的预算是否在1000元左右？您要的省油的车还是豪华的车？
n 确定优先次序 您选择的房子是以您上班方便？还是小孩上学方便为优先考虑？
l 技巧：询问的两个选择都是你需要的，将判断题改为选择提，让选择在你的范围内。例如：永和豆浆的一个鸡蛋还是两个鸡蛋。
l 反复地询问，让对方回答“是的” “是的” “是的”，“签约？”－“是的”。
l 不要小看这些小技巧的功效，对大多数人，在别人不在乎的领域，普遍适用。不相信？做下面的画图题，看看你僵化的思维：
【说明】这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你陷入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会因为自身固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。1、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒弃固有的经验或思维，你会做得更好。2、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育你忠实客户群的一个有效方式。
谈判话术
n 印刷品都在讲自己，不会受重视。
n 禁语－“你知道我的意思吧？”。对方不知道也只得说知道了。
n 禁语－“你有什么需求？”。你来推销，我怎么知道要什么。
l 说话要得体
子曰：“言未及之而言谓之躁；言及之而不言谓之隐；不见颜色而言谓之瞽。”
l 语气是话意的脸面
l 先说还是后说
l 聊天的妙处
让人信服的依据－－讲故事……依据！
讲已经发生的事情（人、事、地、物－即使是瞎话），是最强的依据。
演示。
l 恰当的比喻
l 数字的威力
量化
l 自嘲
l 暗示
l 懂得说“不”
Yes,But……，但是，给人家可商量的感觉，“如果我这样……”
l 及时结束谈话
建立互信
l 互信并非谈判先决条件
例如美苏限武谈判.“赢赢思维”，寻求解决难题的方法－“信任”，制订游戏规则。
l 互信并不保证达成协议，尚要配合言行相符.
“当对方的行为愈给我们一种“他在寻求这个问题的共同解决方案时，仍然坚守其基本立场“的感觉时，我们愈觉得他的行为值得信赖，也愈觉得彼此可达成一个最好的协议.”
l 互信是累积的，并非一蹴可及的.
诚实，名誉！不要为短利放弃诚实。
l 凭过去的记录及表现来获取对方信任，它也是双向的.
l 表现出了解对方的问题，也愿意在解决自己的问题时，一起解决对方问题.
l 能和对方分享资讯.
l 出“险招”，在某些地方故意“受制”于对方
扮猪吃老虎
l 用“自私自利心”来建立互信.
对方不相信你为他考虑，但相信你为自己考虑，以对自己有利博得对方的相信。
l 用“让步”来建立互信.
让步的技巧
l 开价时给自己谈判空间
l 让对手做第一次让步
l 不急于让步，慢慢来
l 不要使让步成为开价的一部分
l 让步的本身比让步的程度更为重要，不在程度而在次数（本质）
l 每次让步都要对方回报
l 注意让步的形式、程度、时间和场合
暂停时机
l 讨论新的讯息
l 对方提出新方案要决定因应之道
l 决定新的方向或检讨已方之策略及技巧
l 处理迫切的僵局
突破僵局
l 突显双方已达成的成果
暗示好不容易达到现在的地步，需要珍惜。
开始找楼梯
l 分析造成的原因并量度彼此差异的距离
l 强调僵局将造成的严重后果
l 暂停但保持非正式的接触
吃饭，另一管道
l 将僵局的议题切割成两个或多个小议题来讨论
分、切，进入子题
l 请第三者介入
领导
l 换掉某位谈判者
不算，重新来过
l 请高阶主管加入
l 退回僵局前一步骤，思考其他解决途径。
l 下最后的通牒
讨价还价
n 采购方：砍价，用一家的价格砍另外一家，货比三家。
n 采购方：做价格分析，去除单价“注水”
n 销售方：永远不要接收价格分析。
n 让某部分的价，在其它部分要回来。
l 讨价还价的“价”
n 价格
n 数量
n 折扣
n 付款条件
n 交货条件
n 规格
n 品质保证
n 售后服务
n 包装条件
n 退货条件
n 再订购条件
n 赠品
l 喊价的技巧
n 可接纳的水准要先设立
n 尽可能的高卖，尽可能的低买。
n 态度坚定
n 让对手确切了解喊价内容
n 喊价过程中，不应附加喊价的理由。
l 对手的喊价
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