任正非:华为十年历程 落后就意味着死亡

转载 2007年09月30日 18:52:00

  1987年9月,华为通信技术有限公司以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册资本2.1万元,员工14人。40多岁的任正非等6人均分公司股权。

  这个细节现在常常被忽略,因为1988年华为才正式运营。而每谈到任正非创立华为,人们也总会跟他更早前参加的一个会议联系起来。1978年, 在全国科学大会上,邓小平提出了“科学技术是生产力”、“知识分子是工人阶级的一部分”。任正非当时33岁,坐在后排,他是解放军派来的代表,因为刚获得 了全军技术成果一等奖而得此殊荣。

  在距离其参加全国科学大会十年光阴之后,他创办了华为。当时可能连任正非自己都没有想到,从十几个人起家的华为以后能成为中国国内最具影响力的高科技公司。

  不惑之年的创业

  华为起步时经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询,代理香港康力公司的HAX模拟交换机,从香港进口到内地,靠中间的价格差获利。

  20世纪80年代,全国上下从农业到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备,行业内流传着“七国八制”的说法,就是说,当时的中国通信市场上总共有8种制式的机型,分别来自7个国家。

  所有国内通信设备厂商一出生,就置身于“八国联军”的包围之中。

  1990年华为开始研制自己的数字交换机。1991年12月合作开发的HJD-04程控交换机研制成功并开始批量生产,成为我国自主开发设计的第一个大型数字程控交换机机型。

  1992年,华为销售额首次过亿,利润过千万,任正非决定全部利润投入研制C&C08交换机。

  当时的华为面对的市场环境是:巨大的需求和有限的供给。而扩大供给的壁垒就是技术。一旦国内厂商实现技术进步,并以低成本进入市场,就会揭开电信市场的利润空间。

  专利最多的企业

  任正非认为,深圳经历了两个泡沫经济时代,一个是房地产,一个是股票。而华为在这两个领域中一点都没有卷进去,倒不是什么出淤泥而不染,而是始终认认真真地搞技术。

  自主研发这小小一步,对10多年前的民营企业来说却是艰难的一大步。

  当时,代理销售需求很大的产品就能过得不错,高科技开发包含的高投入、高风险,很有可能使企业“颗粒无收”。

  在别人眼里,华为的举动是“铤而走险”,而对于眼光长远的任正非来说,这是一个难得的机遇。

  华为每年将销售额的10%以上投入科研,从事产品研发的科技人员达10000多人。他们将代理销售取得的点滴利润用于研究交换机,形成局部突 破,逐渐取得技术的领先,技术的领先带来了利润的扩大,扩大的利润再次被投入到升级换代和其他通信产品的研发中,如此周而复始,只在自己最擅长的领域做到 业绩最佳,从不旁骛。

  静水潜流的发展,是与华为的领航人任正非和他独特的个性密切相关的。

  任正非没有接受过正规的管理专业的培训,他曾披露:“走入地方后,不适应商品经济,也无驾驭它的能力,一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗,被人骗过。后来也是无处可以就业,才被迫创建华为的。”

  但他当年倾其所有,将其全部投入到大型程控交换机的研发,一举奠定了华为日后腾飞的基石。

据国家专利总局统计:华为是中国申请专利最多的单位,其中的85%属于发明专利,专利申请增长连年高于100%。
 


  离冬天远些

  华为的发展充满坎坷。任正非后来承认:华为当初选择通信产业完全是出于幼稚,只知道市场巨大、前景广阔,没想到通信产业这么规范,竞争对手这么强大,技术创新这么快速。

  他表示,回顾华为十年的发展历程,体会到没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,也意味着逐渐死亡。

  即便如此,任正非当时就把华为的目标追求定位在“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。

  1996年华为销售额达到26亿元。当年年初,任正非提出起草“华为基本法”,3月开始付诸行动。任正非曾经说过:“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。”

  2001年,华为遭遇萎缩后,任正非对华为的处境并没有秘而不宣,而是高调宣称要讨论“华为的冬天”。他甚至在这个时候耗费数十亿元押宝3G,因为他感到这个领域将成为未来全球主要巨头角逐的焦点。

  2005年华为公司销售额达到453亿元,其中海外市场达到32.8亿美元,海外市场首次超越国内市场。

  而华为国际化战略在20世纪90年代中期初步成型。华为与众多国际“强手”在网络技术上交锋。同时,在内部,大大地加快了脱胎换骨的改造。

  华为不惜斥巨资,引进IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等国外成功的管理体系,花数亿元请国际咨询公司建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。

  华为在开拓市场时,发挥“土狼战术”,采用了“农村包围城市”先易后难策略,首先进入香港,然后是俄罗斯。1997年,华为进入非洲市场。紧接 着是拉美洲和东南亚市场。最后是欧洲腹地和美国。华为在海外路线上采用了一个重要策略,即沿着中国的外交路线走,尤其在亚非市场的开拓更为典型。

  1999年,华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所,专门针对美国市场开发产品。2002年,思科CEO钱伯斯声称,华为是思科在全球范围内的新一代重点竞争对手,感到威胁的思科成立了“打击华为”团队。

  当时,华为的产品价格比思科产品价格低约30%,不断冲击美国高端市场。2003年1月,思科状告华为侵犯知识产权一案就是在这种背景下发生的。但最终思科与华为和解,这也是华为以知识产权积淀为基础而取得的抗争结果。

  一直以来,华为带着准备过冬的心态负重前行,但其中也给员工带来了秋天的收获。这家在中国还未上市的最大通信设备制造商,2006年股票每股现 金分红1.1元,每股净值3.97元。9月8日,国家税务总局在京公布了“2006年度中国纳税百强”排行榜,其中华为技术有限公司连续第四年占据代缴个 税百强榜榜首,纳税总额4.84亿元,按照华为目前约有6万名员工这一数目计算,华为员工去年人均缴纳个税8000元。

在今年6月公布的第21届电子信息百强企业排名中,华为上缴税金74.78亿元,接近前10名中另外9家公司之和。2006年财报显示,华为实 现销售收入656亿元人民币,同比增长45%,其中65%的销售收入来自国际市场。截至2006年年底,华为累计缴纳税款304亿元。

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