雅虎怎么了 WHAT HAPPENDED TO YAHOO

翻译 2015年10月26日 22:49:34
雅虎怎么了    WHAT HAPPENDED TO YAHOO

来源:http://paulgraham.com/yahoo.html    作者:保罗.格雷厄姆  日期:20108 

翻译:Andy   日期:20151025

关键词保罗.格雷厄姆  硅谷创业导师  风险投资人  《黑客与画家》作者  Viaweb创始人  雅虎 互联网泡沫  搜索  门户  工程师文化
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1998,我们的创业公司被雅虎收购了(译者注:1998保罗.格雷厄姆将自己创建的、可帮助他人快速开网店的Viaweb公司卖给了雅虎),我也就去了雅虎工作。那时的雅虎正炙手可热,感觉就像世界的中心,所有人对它的期望极高,盼望它能成为牛逼的公司(比如像后来的Google这样)。
 

但雅虎没有做到,为什么?我认为有两点:钱来得太容易,以及在还是不做一个技术公司的战略问题上摇摆不定。细说起来话就长了,可能追溯到雅虎刚成立时。当我98年到雅虎工作时,这两点已经相当明显了。而这两个问题,后起之秀的Google没有遇到
 

不是问题”的问题
 

我第一次与杨致远(译者注:Jerry Yang雅虎两个创始人之一)会面时,我们彼此抱着不同的目的。他在收购前亲自了解一下我们的情况,而我设想的是通过会面可以给他展示我们的新技术:收益环(Revenue Loop——一种购物搜索结果的排序算法。简单来说原理是这样的:买家通过搜索引擎寻找商品,商家以销售抽成的出价方式向搜索引擎支付费用,但搜索结果的排序不是根据商家的出价高低,而是根据“商家出价 乘以 全部访问者的平均购买数量”的值排序。这与后来Google的广告排序算法类似,但我们那会是1998年春天,彼时Google尚未成立。
 

收益环技术是购物搜索排序算法的优化,首先它将搜索结果的展示顺序与雅虎的潜在收益挂勾了。另外,这种优化还有更深层意义:搜索结果的展示顺序考虑了用户行为(即购买数量)的因素后,可以让搜索更精准、体验更好。用户会“训练”搜索算法:算法刚开始时只是简单地以关键词的文本相似度进行搜索,后来随着用户购买量的增多,真正符合用户需求的搜索结果权重会慢慢增大,逐渐脱颖而出。购买量增——搜索的结果更优,用户体验更好,一石双鸟的正向循环就建立起来了。
 

但悲催的是,新技术杨致远似乎不care。我迷惑了,我给他展示的是能将搜索流量的价值最大化的技术,他竟然不Care?我不清楚是我讲得太差,还是他习惯了展示一副无动于衷的扑克脸。
 

后来我去了雅虎工作,才悟出来答案,这答案可不是我随便猜出来的。雅虎不care搜索流量价值最大化,是因为广告主们因流量而付给雅虎的广告费,超过了流量的实际价值,是超额付费的。如果雅虎为流量的实际价值收费,那它就少挣钱了。(译者注:作者的意思是,雅虎根据流量收费,不大关心流量对广告主的意义大小。它的对立面是现在大行其道的精准广告。当时雅虎的具体作法已经不可考,这里带了一些分析在里面,同时参考了吴军的《浪潮之巅》雅虎的章节。接下来章节描述的是20世纪末的互联网泡沫。)
 

现在回想起来可能难以置信,那时的“大钱”是网站条幅广告(banner ads),商家愿意为网站条幅广告支付大得荒唐的费用。在这种环境下,雅虎的销售团队顺势而为,将这种广告的收益最大化。他们去宝洁谈生意,动辄带回数百万美元的条幅广告订单。
 

因为没有别的参照物比较,网站广告看起来好像比印刷品广告便宜。但考虑到它的实际价值,网站广告价不符实。不值那么多钱就有泡沫,所以这些不分青红皂白财大气粗的商家,是一种危险的、不可依赖的利润来源。但更危险的利润来源是另一个:20世纪末时大量的互联网创业公司。
 

当时在互联网界发生的一些事,现在看起来像是一个“事实上的庞氏骗局”。到1998年为止,雅虎还是身处其中的受益者。(By 1998, Yahoo was the beneficiary of a de facto Ponzi scheme. )。当时投资者们为互联网而疯狂,明星企业雅虎的利润增长又为这种疯狂添了把火。于是他们投资了更多的互联网创业公司。这些创业公司拿着投资者的钱在雅虎打广告,来增加自家网站的流量。这就形成了一个循环:雅虎的利润继续增长,投资者心中“互联网就是值得投资”的印象也被进一步强化,他们就会投资更多的互联网公司。

这是我的发现,那天这个想法在我的头脑中突然清晰时,我兴奋地跳了起来,就像泡澡时发现浮力原理的阿基米德一样,只不过我不在浴缸里面。
 

这些互联网创业公司,跟宝洁一样,都是在做品牌广告。它们都不关心广告的受众,它们只是希望看到广告的人越多越好。因此,雅虎的目标就是流量(traffic),流量,流量,它根本不管是哪种类型的流量。【作者注:也不是完全不关注。我在雅虎时,印象里我们干的最关注流量类型的事,是在创立pets.yahoo.com时。那是为了促使三家从事宠物销售的创业公司竞争广告价格而做的,胜出者可以得到最佳显示位置】
 

不仅仅雅虎,当时所有的搜索引擎都在这么干。这也是为什么,当时的这些“搜索引擎”公司,试图引导人们改称它们为“门户”(portals),而不是“搜索引擎”(search engines)。这个“门户”也不是原本的字面意思——穿过门后登堂入室到“别的”地方去,这些公司的意思是指一个无所不包的网站、用户可以在网站上找到一切他们感兴趣的内容,而不是用户通过网站到达自己真正的目的地(这恰是搜索引擎的作用)。
 

记得98年底或是99年初,我曾跟大卫.费洛(译者注:David Filo, 除杨致远外,雅虎的另外一个创始人)说过,雅虎应该收购Google,因为包括我自己在内的大部分雅虎程序员都在用Google搜索而不用自家的雅虎。他告诉我别担心,搜索只占雅虎流量的6%,而雅虎每月的增长率是10%。不值得采取行动,就这样吧。
 

我那时没有坚持“但是搜索流量比其他流量的含金量大!”而是说“哦,好吧。”因为我当时也没有认识到搜索流量的价值。我也不确定当时的拉里.佩奇和谢尔盖.布林(译者注:Larry Page and Sergey BrinGoogle创始人)是不是认识到这一点。应该没有,否则他们可能就不会在企业搜索费一点工夫了(译者注:enterprise search,企业内部资源的搜索。作者这句话意思是认为企业搜索不如互联网搜索有前途,而Google应该是尝试做过企业搜索,算是业务上的一点弯路)。
 

如果当时的形势能有所不同,雅虎的决策者可能会很快意识到搜索有多么重要这个事实。但他们的双眼和这事实之间,隔着有史以来最隐晦的障碍:钱,充足的、容易得来的钱。只要雅虎的广告主们一直在为雅虎的条幅广告大笔撒钱,雅虎就很难认真地去对待搜索。相比之下,Google就没有那么多的钱去让他们分心。(呵呵)
 

工程师文化(原标题:Hackers
 

除此之外,雅虎还有另一问题使之难以调整战略方向。那就是,从一开始雅虎就在“做与不做一家技术公司”之间摇摆不定,迷失了自己。
 

我刚去雅虎工作时发现一些非常怪异的事情,就是雅虎坚称自己是一家“媒体公司”(media company),以及雅虎人为这个定位而做的一些事情。你在雅虎的办公区走走,看起来完全是一家软件公司。工位里全是忙着写代码的工程师,产品经理们在考虑着功能列表(featrue lists)和交付日期的事儿,支持人员在blabla地告诉遇到问题的用户重启浏览器,等等——完全是一个软件公司的样子。那么雅虎人为什么要称自己为媒体公司?
 

一个原因是他们赢利的方式:卖广告。在1995年,谁都很难想像一个技术公司通过卖广告来赚钱。技术公司应该通过卖软件给用户来赚钱,对不对?媒体公司才卖广告。所以,雅虎一定是家媒体公司。
 

另一个重要因素是对微软竞争的恐惧。如果雅虎里的哪个人设想着“我们应该是家技术公司”,那他的下一个念头可能是“微软会不会将我们击垮”。
 

年龄比我小太多的人(译者注:作者是1965年生人)很难理解1995年软件公司们对微软的恐惧。那么想像一下面对着一家比现在(2010年)的Google还大几倍的公司是什么感觉,而且这家公司还没有Google的“不作恶”信条。恐惧简直是自然而然的!雅虎目睹着网景(Netscape)——第一家风光无限的互联网公司——在微软的面前轰然倒下,他们对成为“下一个网景”命运的担忧是很合理的。他们那会儿哪知道,网景会是与微软竞争而倒下的最后一家公司?(呵呵)
 

这种情况下,装作一家媒体公司以避开微软,不失为一个明智之举。但是,假装的人要知道自己是在假装,而不能假戏真唱。雅虎就不幸地,真的把自己(某种程度上)当媒体公司了,比如,项目经理(Project manager)在雅虎被称为“制作人”(producer),而将公司的各部门称作“资产”( and the different parts of the company were called "properties)。
 

但雅虎真正需要成为的是一家技术公司。试图成为媒体公司的目标,和随之而来的所作所为,使雅虎成了一家非鸟非兽的四不像公司。这就是为什么,雅虎一直缺乏一个清晰的自身定位的原因。
 

试图当一家媒体公司给雅虎带来的最坏的后果是,编程(programming )得不到足够认真的对待。微软(那时候的),GoogleFacebook奉行着工程师文化(hacker-centric cultures),但雅虎将编程视为“物品”(commodity,译者注:作者的意思应该是编程是智力劳动,具有特殊性,不应该随意对待):在雅虎,直接面向用户的软件被产品经理和设计师控制着,程序员的只是跟在他们后面,做着“最后一步”将设计实现为代码的工作。
 

这种作法的一个明显后果是,雅虎做出来的东西,经常不够好。但这后果还不是最坏的,最坏的问题是他们招进来了差劲的程序员。

微软(那时候的),GoogleFacebook一直坚持雇佣最优秀的程序员,雅虎不。雅虎当然也喜欢优秀的程序员,但是没有像前面那三家公司那么痴迷、那么执着于寻找最优秀程序员、最聪明的员工。再考虑一下当时正值互联网泡沫,程序员供不应求,于是雅虎的程序员质量良莠不齐就毫不奇怪了。
 

技术这种事上,招聘差劲程序员的口子一开,企业变平庸乃至失败的命运就注定了。我想不出有哪一个陷入技术平庸泥淖的公司最后又脱身的。优秀的程序员是聚群的。所以一旦一家企业的程序员质量开始下滑,企业就开始陷入了万劫不复的死亡螺旋(enter a death spiral from which there is no recovery)。【作者注:理论上有可能打破这种螺旋:收购优秀程序员的创业公司,而不是雇佣他们。但悲催的是,目前为止只有足够聪明的公司才有眼光去收购这样的创业公司,而这些“足够聪明的公司”恰恰不会落入死亡螺旋。】
 

雅虎早早就陷入了这个死亡螺旋里。如果说雅虎有过“天才磁石”那样的阶段(译者注:指像Google后来那样,是优秀程序员心中的圣地),那肯定是1998年我到那工作之前,我没能看到。
 

这家公司感觉过早衰老了。大部分技术公司最终都会由大量身着套装工作人员(译者注:这与工程师文化的技术公司倡导随性着装的风格相反)和中层经理来管理。在雅虎这个进程似乎被有意加速了。雅虎不想要一堆出色工程师(hackers),它就想要一堆的身着套装的工作人员。嗯对,媒体公司嘛,就应该穿套装。
 

后来,我第一次去Google参观时,它只有500人的规模,与我刚入职雅虎时雅虎的规模相当。但是Google的小伙子们做的事情看起来有些与众不同。Google工程师文化的感觉非常强烈。我记得当时在餐厅里与一些程序员讨论了搜索引擎优化的问题(当时叫gaming search results,现在才称为SEO),他们问我“我们该怎么做呢”。雅虎的程序员没有问过这种问题,他们只按产品经理的要求做事,不问为什么。我记得自己从Google离开时心里想道“Wow,它还保持着初创企业的热情呢”。(Wow, it's still a startup
 

=================================自作主张增加的剧情分割线======================================
 

我们很难从雅虎的第一个严重犯错中学到太多东西。不管哪家公司,希望它能够避免依赖“有害的利润来源”的伤害都显得有点过分。但创业者可以从雅虎的第二个错误中学到重要的一课:只要身处软件行业(in the software business),没有工程师文化的代价太大,谁也负担不起。
 

给我印象最深刻的信奉工程师文化的言论,当属马克.扎克伯格(译者注:Facebook创始人)。他是在2007年创业学校(译者注:应指保罗.格雷厄姆的投资公司Y Combinator下属的 Startup School)的演讲上说这番话的。他说Facebook早期对工程师文化的坚持到了什么程度呢,就是甚至要求传统的编程无关岗位比如像HR、市场,也由程序员来担任。
 

那么哪些公司需要工程师文化?或者说,哪些公司符合“身处软件行业”(即往前两段提到的in the software business)的定义?通过雅虎的教训,这个定义涵盖的范围之大可能超出了大部分人的意识:所有想做出优秀软件的企业。
 

既然有主张工程师文化的公司的存在,那么有没有可能,极优秀的程序员会去不具备工程师文化的企业工作呢?我认为有可能,比如这两种情况:要么薪水极高,要么他感兴趣的事情只此一家在做,别无分店——没有主张工程师文化的公司涉足该领域。否则“笔挺办公套装文化”的企业是不可能吸引优秀程序员的。而没有优秀程序员,就做不出优秀软件,不管你为项目砸多少人进去,或者制定多少软件“质量保证”的规章流程。
 

工程师文化常常显得有点散漫、不负责任。(Hacker culture often seems kind of irresponsible. 译者注:Hacker是个多意词,可以指天马行空无拘无束的狭义黑客,也可以指技术大牛,可能因为前一个意思的存在,所以作者有此一说)所以有人提议用“成人监管”(adult supervision)之类的取而代之。雅虎里就有这种说法。但“看起来散漫、不负责任”不是最坏的,还有更坏的,比如,企业的衰败。 

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  • 2016年08月16日 10:41
  • 4463

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  • 2010年11月21日 16:40
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