谨以此文献给那些正在创业或准备创业的朋友们！
最近一个月来基本上没太关注什么技术，因为有一本让我相识恨晚的书走进了我的生活。《蓝海战略》
这本从字面看不出任何意思的书，在我看完了它的序之后就深深吸引了我(尽管国内对该书的评价褒贬不一)。
因为这本书已出版了两年多了，可直到最近才看，所以是一份“迟到的关注”。目前这本书我已看过了两遍，
但我会继续看第三遍，第四遍，...... !!!
园子里大多数都是做技术出身的同行，但我相信这本书中肯定会有某一章节或某一句话打动了你。同时
它也给我们提供了更多解决复杂问题（不是数学算法）和棘手事件的方法，相信这本书中的内容远比你看程
序开发，算法，软件工程等要更有深远意义。
打个比方说，即便您的技术再牛，也不可能挽回一个已经频死的公司或部门，因为解药往往不是在技
术层面，而是企业战略方面(比如YAHOO)。读这本文章最直接的受益就是可以让我们这些搞技术写代码出身
的开发人员多一只眼睛，一只能够看到瀑风雨是否即将光临你所在公司或部门的眼睛。帮助您提前做好心理
准备，并计划对策。当然这本书在我看来也是双刃剑，因为当它帮你看到问题根源时，而你却无力改变这种
现实，这种内心的痛苦只有你自己才能体会到，悲哀呀:(
当然，如果你觉得这本书是毒药，那么请你看完本文后尽快想办法忘记它。因为明天你还要继续编码，
继续对周围的风吹草动不闻不问，当做什么都没发生过。因为你有理由，那就是“做好本职工作”这句屁话
的味道还在周围弥散。
另外在本文结尾，我将这本书的电子版下载链接放出来，而这个 DOC文档中的“红色字体”部分就是本
人认为精彩和发人深省的地方。如果大家对企业战略感兴趣的话，可以下载这个文档，将您认为有趣或精彩
的地方打上标记或写上您的个人意见，EMAIL 给我，我会非常感谢。同时您也可以在回复中阐述您的创业和
管理观点。希望多多交流:)
因为作者本人的精彩陈述和生动案例笔笔皆是，本人节选了一些自认为精彩的内容放上来与大家一起分
享：
......
我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾
走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极
变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我
们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、
通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维
进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应
对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。
......
我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾
走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极
变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我
们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、
通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维
进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应
对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。
......
价值创新：蓝海战略的基石
是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵
循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争 。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并
不把竞争作为自己的标杆 。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海
战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，
由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型
的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场 。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉
动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格 。在此意义上，把
价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。
......
只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创
新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。
......
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的
一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战 。在传统认识中，人们普遍认为，企
业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本
之间进行抉择 。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。
......
红海和蓝海战略比较
红海战略 蓝海战略
在已经存在的市场内竞争 拓展非竞争性市场空间
参与竞争 规避竞争
争夺现有需求 创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择， 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
把企业行为整合为一个体系
......
......
有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：
哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具
有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何
行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。
第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就
是徒然增加成本却没有任何收益。
第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。
第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
......
蓝海战略的三个准则：重点突出、与众不同和主题令人信服。
......
当一个企业的价值曲线缺乏重点，它的成本结构通常会比较高，商业模式会在实施和执行过程中变得复杂。
当价值曲线不能独辟蹊径，企业的策略就是雷同的，无法在市场中脱颖而出。而当企业缺乏令顾客信服的宣传
主题时，它可能是以企业内部条件和需求为导向的，只是为创新而创新，缺乏商业潜力，也缺乏自然增长的能
力。
......
放眼替代性行业
如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方
面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。
......
价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事
情如果发生在替代性行业之间，就很少会引起注意。行业杂志、行业演示会和消费者评价报告强化了行业与行
业之间的界限。但其实，替代性行业之间的空间通常可以为企业提供价值创造的机会。
......
放眼客户链
放眼互补性产品或服务
放眼客户的功能性或情感性诉求
一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行、
业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即
彼。相反，它是企业竞争方式的结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的
效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。因
为这个，我们就不难理解为什么市场调查很少会找到吸引客户的新因素。行业实际上在训练顾客应该期待什么，
当接受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
放眼未来
预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作
用、必须不可逆、必须具有清晰的路线
......
......
关注全景 而非数字
大多数公司在制订计划时缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，这些措施单独看好像有意义，但却不
是一个有机的整体，缺乏统一而明确的方向，无法使公司卓尔不群，更遑论规避竞争了。这听起来是否象您所
在公司的战略？
......
绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。首先，要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未
来可能出现的因素），显示行业的战略轮廓。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点
投资的战略因素。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素，以及公
司在未来如何投资于这些因素。如第二章所述，成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性：即重点突
出、与众不同和令人信服的主题。如果一个公司的战略轮廓不能清楚地揭示这些特性，则该战略可能过于含糊、
没有特色，难以沟通，执行起来的成本可能较高。
......
......
克服战略规划的不足
管理者经常明确或含蓄地对现有的战略计划表达不满。对他们来说，战略计划应该集思广益，而不是从上
而下或自下而上的过程。他们认为战略计划的过程中应该有更多的对话，而不是由文件资料推动的。这个过程
应该关注全局，而不是操练数字。应该是一个创造的过程，而不是纸上谈兵。应该鼓舞人心，调动大家的自觉
性和积极性，而不是讨价还价的谈判过程。然而，尽管人们对变革的期望很大，但却少有人研究提出现有战略
规划方式之外的其它方法。战略规划可以说是最基本的管理任务，不仅任何公司都要做，而且应该每年要花费
数月的艰苦努力来完成这一过程。
......
超越现有需求
任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要
创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过
汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。
为此，公司要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。公司提升
市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供
量身定做的产品。一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。
要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；
应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未
曾有过的庞大的客户群。
如果在非客户群体中没有发现市场机会，也可以考虑在现有客户中寻找差异化的需求。但必须指出，如此
选择的后果，有可能是公司迫降在一个狭小的市场空间。而如果竞争对手成功地进行了价值创新，那么客户会
放弃自己的差异化需求，享受价值提升带来的好处，现有客户可能会大量流失。
......
除非技术能让消费者的生活变得更简单，更方便，更有效率，最没风险，更有趣和更时尚，否则不管得到
多少奖也不能吸引大批购买者。(这句话对于我们开发人员要特别注意)
......
分析产业内所有产品的方法之一是列出所有的产品与服务，并将其划分为二类：
一类产品是有不同形式但却具备同样的功能
另一类产品是具备不同的形式与功能但却有着同样的目标。
不同的形式，同样的功能。许多公司通过开创蓝海模式从其他产业吸引客户，这些公司所创造的产品跟传
统产品相比，有着同样的功能或提供相同的核心效用，只是在外表形式上有所不同。例如，福特 T型车，就曾
仔细考察了载客马车。马车跟汽车有同样的核心效用：都能够作为个人或家庭的交通工具。但是它们之间又有
着不同的形式：一个是依靠活的动物；另一个是依靠机械。福特运用蓝海战略，参照马车对其 T型车进行战略
性定价，从而有效地把马车用户转变为自己的汽车用户。
......
下面这个案例我个人认为是书是最有实际意义的，它提供给了我们解决复杂棘手问题的思路，如果您有兴
趣可以继续往下看:
引爆点领导法在实践中的运用
以纽约市警察局（NYPD）为例，20世纪90年代它在公共部门执行了一项蓝海战略。比尔• 布雷顿在1994年
出任纽约市警察局长，他面临的重重困难是很少有人经历过。在90年代初，纽约市的谋杀案发生率居高不下，
骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条。纽约市治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。事实上，在历
经三十多年的犯罪率持续增长之后，许多社会学家断言说纽约已经没有警察的权威了。纽约市民大声疾呼，一
份纽约邮报的头条就尖刻地呼吁：“大卫该采取行动了”，这是直接呼吁当时的市长大卫•邓金斯迅速降低犯罪
率的。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约警察局的36000名警员士气跌
落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装备以及腐败问题了。
用商业术语来说，纽约警察局在经济上已经捉襟见肘，它的36000名雇员工资低下、激励不足；同时它的客
户基础——纽约市民也怨声载道，而犯罪、恐惧和混乱的增加意味着业绩的快速下滑。警察部门内部的政治争斗
更是雪上加霜。 总之，领导纽约警察局进行战略转型是一场远非多数管理者所能想象的管理恶梦，而竞争对手
——指犯罪分子——力量强大而且气焰越来越嚣张。
然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市，他在治安
管理中采用了蓝海战略，打破了红海状态，实现了治安管理方式的革命。在1994到1996年间，纽约警察局的“
利润”跳跃式增长：重大案件减少了39％、谋杀案减少了50％、盗窃案减少了35％；赢得了“客户”：盖洛普
民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37％上升到73％；也赢得了雇员：内部调查显示警察局的工作满意度
达到新高。正如一位巡警所说：“这家伙（布雷顿）把我们从走向地狱的路上拉了回来”。也许令人印象最深
的这一变化不仅局限于布雷顿的任期内，纽约警察局的组织文化和战略发生了基础性转变，在布雷顿1996年离
任后，犯罪率仍继续下降。
引爆点领导法可追溯到流行病学领域和引爆点理论。这一方法表明，在任何组织中，一旦人们的信心和能
量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在
于集中，而非分散。
引爆点领导发是建立在很少有人利用的一项事实上，即在每一个组织中，都有一些人、一些行为或活动对
最终的绩效发挥着非凡的影响。因此与传统经验相异的是，克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同
比例的投入，而应把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。
引爆点领导法不是把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。当缺少资源时，领导
人应当发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这三个因素分别是：热点（hot spots）、
冷点（cold spots）和互通有无（horse trading）。
热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动。相反，冷点就是指投入多却收效低的活动。每一
个组织一般都有很多的热点和冷点。互通有无则是将你单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换，
以替补资源缺口。学会好好利用当前的资源，公司常能发现他们能够完全打破资源障碍。
哪些行动消耗你很多的资源却只有很小的绩效影响呢？相反，哪些活动又是用很少的资源创造了最大的绩
效？这样构想问题，组织就能很快洞察到该释放那些低收益的资源，并将之重新配置到高效益的地方。如此，
低成本和高收益就可以同时追求和实现。
将资源重新分配给热点
布雷顿在纽约运输警署的前任们争辩说，要保障地铁安全，就应该在每一条线路派一名警员乘坐，并在每
一个进出口巡逻。增加利润（这里指减少犯罪）意味着成本（指警员）将增加到预算难以承受的程度，其基本
逻辑是只有资源同比增加绩效才会提高——这正是大多数公司绩效收益观的的内在逻辑。
然而，布雷顿没有要更多的警员，而是将警力配备到热点地区，使地铁上的犯罪、恐惧和混乱都急剧下降，
创下历史上的最低记录。他的分析表明虽然地铁系统由很多线路和进出口组成，但大多数犯罪发生在少数几个
站和线路上。他还发现，一些对防治犯罪具有特别影响力的热点却缺少警力，一些几乎从未有犯罪发生的线路
和站点却配置了同样多的警员。答案就是要重新配置警力到热点地区以打击犯罪，这样在警力不变时能使犯罪
率大幅下降。
同样，在布雷顿来纽约警察局前，其禁毒处是朝九晚五、一周五天执勤，其人手只占整个警察局人数的5％。
为了找出热点，在与纽约警察局领导会面时，布雷顿手下负责犯罪战略的副局长杰克•迈普问在座的人，估计有
多少比例的犯罪与使用毒品有关？多数回答说有50％，还有的说是70％，最低估计也有30％。如此看来，正如
如迈普所指出的，禁毒处占全局不到5％的警员不能不说是人手不足，而禁毒处通常是周一到周五工作，但毒品
交易大部分发生在周末，与毒品相关的犯罪也总是发生在周末。为什么原来的工作方法从来没有受到质疑呢？
当找到这些事实，热点也被识别出来。布雷顿在纽约警察局大规模重新配置警力和资源的方案很快被接受。
相应地，布雷顿为热点增加了警力和资源，结果毒品犯罪直线下降。他是从哪里得到这样做的资源的呢？原来，
他也同时评估了组织的冷点。
从冷点调用资源
领导者需要找到冷点以释放资源。还是以地铁系统为例，布雷顿发现最大的冷点之一就是押解罪犯到法庭
办理拘留手续的过程。平均而言，警员把嫌犯带到市中心的法院办理手续要花上16小时，即使是对最轻微的罪
行，也必须如此。这些花费的时间使得警员们既不能在地铁巡逻，也不能创造价值。
布雷顿对此做了彻底改变。不再将罪犯带到法院，而是改用“拘捕车”作为处理中心。旧公共汽车被翻新
改造成微型警察局，就停靠在地铁站外边。再也不必将嫌疑犯带到市中心的法院，警员只需将其押送到街边的
拘捕车上。这样便将处理时间从16个小时缩减到1小时，警员们就有更多时间在地铁巡逻抓罪犯了。
互通有无
除了对一个单位内部的资源加以重新调配外，引爆点领导者还能巧妙地将自己不要的资源与别人交换想要
的资源。还是布雷顿的例子，公共部门的组织负责人都知道，因为公共部门资源非常有限，其预算规模和管理
的人员数量常被激烈讨论，这就使公共部门的组织负责人不愿公布他们过剩的资源，更别说让其他部门来使用
了，因为那样会有丧失控制这些资源的风险。时间一长，其结果就是，一些组织在自己不需要的资源方面非常
富余，同时又紧缺所需要的资源。
1990年刚担任纽约交通警察局长时，布雷顿的法律顾问和政策顾问迪恩•艾瑟曼（现在是罗德岛的警察局长）
扮演了关键的交易者角色。艾瑟曼发现运输警署的办公场地紧缺，却拥有许多没有派上用场的多余汽车。另一
方面，纽约巡警支队车辆紧张，却有富余的办公场地。艾瑟曼和布雷顿主动提议以车辆换办公室，巡警支队的
官员欣然接受。而运输警署的警官们也非常高兴能在市中心黄金地段办公。这桩交易在组织内提高了布雷顿的
信誉，从而使他能更容易地推进一些更根本性的变革，同时也使其上司相信他是能解决问题的人。
这本书的精彩内容还有很多，等待着你我去领悟......
下载链接:http://files.cnblogs.com/daizhj/bluesea.rar
最近一个月来基本上没太关注什么技术，因为有一本让我相识恨晚的书走进了我的生活。《蓝海战略》
这本从字面看不出任何意思的书，在我看完了它的序之后就深深吸引了我(尽管国内对该书的评价褒贬不一)。
因为这本书已出版了两年多了，可直到最近才看，所以是一份“迟到的关注”。目前这本书我已看过了两遍，
但我会继续看第三遍，第四遍，...... !!!
园子里大多数都是做技术出身的同行，但我相信这本书中肯定会有某一章节或某一句话打动了你。同时
它也给我们提供了更多解决复杂问题（不是数学算法）和棘手事件的方法，相信这本书中的内容远比你看程
序开发，算法，软件工程等要更有深远意义。
打个比方说，即便您的技术再牛，也不可能挽回一个已经频死的公司或部门，因为解药往往不是在技
术层面，而是企业战略方面(比如YAHOO)。读这本文章最直接的受益就是可以让我们这些搞技术写代码出身
的开发人员多一只眼睛，一只能够看到瀑风雨是否即将光临你所在公司或部门的眼睛。帮助您提前做好心理
准备，并计划对策。当然这本书在我看来也是双刃剑，因为当它帮你看到问题根源时，而你却无力改变这种
现实，这种内心的痛苦只有你自己才能体会到，悲哀呀:(
当然，如果你觉得这本书是毒药，那么请你看完本文后尽快想办法忘记它。因为明天你还要继续编码，
继续对周围的风吹草动不闻不问，当做什么都没发生过。因为你有理由，那就是“做好本职工作”这句屁话
的味道还在周围弥散。
另外在本文结尾，我将这本书的电子版下载链接放出来，而这个 DOC文档中的“红色字体”部分就是本
人认为精彩和发人深省的地方。如果大家对企业战略感兴趣的话，可以下载这个文档，将您认为有趣或精彩
的地方打上标记或写上您的个人意见，EMAIL 给我，我会非常感谢。同时您也可以在回复中阐述您的创业和
管理观点。希望多多交流:)
因为作者本人的精彩陈述和生动案例笔笔皆是，本人节选了一些自认为精彩的内容放上来与大家一起分
享：
......
我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾
走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极
变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我
们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、
通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维
进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应
对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。
......
我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾
走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极
变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我
们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、
通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维
进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应
对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。
......
价值创新：蓝海战略的基石
是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵
循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争 。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并
不把竞争作为自己的标杆 。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海
战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，
由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型
的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场 。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉
动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格 。在此意义上，把
价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。
......
只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创
新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。
......
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的
一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战 。在传统认识中，人们普遍认为，企
业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本
之间进行抉择 。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。
......
红海和蓝海战略比较
红海战略 蓝海战略
在已经存在的市场内竞争 拓展非竞争性市场空间
参与竞争 规避竞争
争夺现有需求 创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择， 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
把企业行为整合为一个体系
......
......
有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：
哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具
有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何
行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。
第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就
是徒然增加成本却没有任何收益。
第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。
第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
......
蓝海战略的三个准则：重点突出、与众不同和主题令人信服。
......
当一个企业的价值曲线缺乏重点，它的成本结构通常会比较高，商业模式会在实施和执行过程中变得复杂。
当价值曲线不能独辟蹊径，企业的策略就是雷同的，无法在市场中脱颖而出。而当企业缺乏令顾客信服的宣传
主题时，它可能是以企业内部条件和需求为导向的，只是为创新而创新，缺乏商业潜力，也缺乏自然增长的能
力。
......
放眼替代性行业
如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方
面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。
......
价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事
情如果发生在替代性行业之间，就很少会引起注意。行业杂志、行业演示会和消费者评价报告强化了行业与行
业之间的界限。但其实，替代性行业之间的空间通常可以为企业提供价值创造的机会。
......
放眼客户链
放眼互补性产品或服务
放眼客户的功能性或情感性诉求
一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行、
业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即
彼。相反，它是企业竞争方式的结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的
效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。因
为这个，我们就不难理解为什么市场调查很少会找到吸引客户的新因素。行业实际上在训练顾客应该期待什么，
当接受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
放眼未来
预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作
用、必须不可逆、必须具有清晰的路线
......
......
关注全景 而非数字
大多数公司在制订计划时缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，这些措施单独看好像有意义，但却不
是一个有机的整体，缺乏统一而明确的方向，无法使公司卓尔不群，更遑论规避竞争了。这听起来是否象您所
在公司的战略？
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绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。首先，要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未
来可能出现的因素），显示行业的战略轮廓。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点
投资的战略因素。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素，以及公
司在未来如何投资于这些因素。如第二章所述，成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性：即重点突
出、与众不同和令人信服的主题。如果一个公司的战略轮廓不能清楚地揭示这些特性，则该战略可能过于含糊、
没有特色，难以沟通，执行起来的成本可能较高。
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克服战略规划的不足
管理者经常明确或含蓄地对现有的战略计划表达不满。对他们来说，战略计划应该集思广益，而不是从上
而下或自下而上的过程。他们认为战略计划的过程中应该有更多的对话，而不是由文件资料推动的。这个过程
应该关注全局，而不是操练数字。应该是一个创造的过程，而不是纸上谈兵。应该鼓舞人心，调动大家的自觉
性和积极性，而不是讨价还价的谈判过程。然而，尽管人们对变革的期望很大，但却少有人研究提出现有战略
规划方式之外的其它方法。战略规划可以说是最基本的管理任务，不仅任何公司都要做，而且应该每年要花费
数月的艰苦努力来完成这一过程。
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超越现有需求
任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要
创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过
汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。
为此，公司要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。公司提升
市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供
量身定做的产品。一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。
要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；
应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未
曾有过的庞大的客户群。
如果在非客户群体中没有发现市场机会，也可以考虑在现有客户中寻找差异化的需求。但必须指出，如此
选择的后果，有可能是公司迫降在一个狭小的市场空间。而如果竞争对手成功地进行了价值创新，那么客户会
放弃自己的差异化需求，享受价值提升带来的好处，现有客户可能会大量流失。
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除非技术能让消费者的生活变得更简单，更方便，更有效率，最没风险，更有趣和更时尚，否则不管得到
多少奖也不能吸引大批购买者。(这句话对于我们开发人员要特别注意)
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分析产业内所有产品的方法之一是列出所有的产品与服务，并将其划分为二类：
一类产品是有不同形式但却具备同样的功能
另一类产品是具备不同的形式与功能但却有着同样的目标。
不同的形式，同样的功能。许多公司通过开创蓝海模式从其他产业吸引客户，这些公司所创造的产品跟传
统产品相比，有着同样的功能或提供相同的核心效用，只是在外表形式上有所不同。例如，福特 T型车，就曾
仔细考察了载客马车。马车跟汽车有同样的核心效用：都能够作为个人或家庭的交通工具。但是它们之间又有
着不同的形式：一个是依靠活的动物；另一个是依靠机械。福特运用蓝海战略，参照马车对其 T型车进行战略
性定价，从而有效地把马车用户转变为自己的汽车用户。
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下面这个案例我个人认为是书是最有实际意义的，它提供给了我们解决复杂棘手问题的思路，如果您有兴
趣可以继续往下看:
引爆点领导法在实践中的运用
以纽约市警察局（NYPD）为例，20世纪90年代它在公共部门执行了一项蓝海战略。比尔• 布雷顿在1994年
出任纽约市警察局长，他面临的重重困难是很少有人经历过。在90年代初，纽约市的谋杀案发生率居高不下，
骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条。纽约市治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。事实上，在历
经三十多年的犯罪率持续增长之后，许多社会学家断言说纽约已经没有警察的权威了。纽约市民大声疾呼，一
份纽约邮报的头条就尖刻地呼吁：“大卫该采取行动了”，这是直接呼吁当时的市长大卫•邓金斯迅速降低犯罪
率的。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约警察局的36000名警员士气跌
落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装备以及腐败问题了。
用商业术语来说，纽约警察局在经济上已经捉襟见肘，它的36000名雇员工资低下、激励不足；同时它的客
户基础——纽约市民也怨声载道，而犯罪、恐惧和混乱的增加意味着业绩的快速下滑。警察部门内部的政治争斗
更是雪上加霜。 总之，领导纽约警察局进行战略转型是一场远非多数管理者所能想象的管理恶梦，而竞争对手
——指犯罪分子——力量强大而且气焰越来越嚣张。
然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市，他在治安
管理中采用了蓝海战略，打破了红海状态，实现了治安管理方式的革命。在1994到1996年间，纽约警察局的“
利润”跳跃式增长：重大案件减少了39％、谋杀案减少了50％、盗窃案减少了35％；赢得了“客户”：盖洛普
民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37％上升到73％；也赢得了雇员：内部调查显示警察局的工作满意度
达到新高。正如一位巡警所说：“这家伙（布雷顿）把我们从走向地狱的路上拉了回来”。也许令人印象最深
的这一变化不仅局限于布雷顿的任期内，纽约警察局的组织文化和战略发生了基础性转变，在布雷顿1996年离
任后，犯罪率仍继续下降。
引爆点领导法可追溯到流行病学领域和引爆点理论。这一方法表明，在任何组织中，一旦人们的信心和能
量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在
于集中，而非分散。
引爆点领导发是建立在很少有人利用的一项事实上，即在每一个组织中，都有一些人、一些行为或活动对
最终的绩效发挥着非凡的影响。因此与传统经验相异的是，克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同
比例的投入，而应把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。
引爆点领导法不是把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。当缺少资源时，领导
人应当发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这三个因素分别是：热点（hot spots）、
冷点（cold spots）和互通有无（horse trading）。
热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动。相反，冷点就是指投入多却收效低的活动。每一
个组织一般都有很多的热点和冷点。互通有无则是将你单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换，
以替补资源缺口。学会好好利用当前的资源，公司常能发现他们能够完全打破资源障碍。
哪些行动消耗你很多的资源却只有很小的绩效影响呢？相反，哪些活动又是用很少的资源创造了最大的绩
效？这样构想问题，组织就能很快洞察到该释放那些低收益的资源，并将之重新配置到高效益的地方。如此，
低成本和高收益就可以同时追求和实现。
将资源重新分配给热点
布雷顿在纽约运输警署的前任们争辩说，要保障地铁安全，就应该在每一条线路派一名警员乘坐，并在每
一个进出口巡逻。增加利润（这里指减少犯罪）意味着成本（指警员）将增加到预算难以承受的程度，其基本
逻辑是只有资源同比增加绩效才会提高——这正是大多数公司绩效收益观的的内在逻辑。
然而，布雷顿没有要更多的警员，而是将警力配备到热点地区，使地铁上的犯罪、恐惧和混乱都急剧下降，
创下历史上的最低记录。他的分析表明虽然地铁系统由很多线路和进出口组成，但大多数犯罪发生在少数几个
站和线路上。他还发现，一些对防治犯罪具有特别影响力的热点却缺少警力，一些几乎从未有犯罪发生的线路
和站点却配置了同样多的警员。答案就是要重新配置警力到热点地区以打击犯罪，这样在警力不变时能使犯罪
率大幅下降。
同样，在布雷顿来纽约警察局前，其禁毒处是朝九晚五、一周五天执勤，其人手只占整个警察局人数的5％。
为了找出热点，在与纽约警察局领导会面时，布雷顿手下负责犯罪战略的副局长杰克•迈普问在座的人，估计有
多少比例的犯罪与使用毒品有关？多数回答说有50％，还有的说是70％，最低估计也有30％。如此看来，正如
如迈普所指出的，禁毒处占全局不到5％的警员不能不说是人手不足，而禁毒处通常是周一到周五工作，但毒品
交易大部分发生在周末，与毒品相关的犯罪也总是发生在周末。为什么原来的工作方法从来没有受到质疑呢？
当找到这些事实，热点也被识别出来。布雷顿在纽约警察局大规模重新配置警力和资源的方案很快被接受。
相应地，布雷顿为热点增加了警力和资源，结果毒品犯罪直线下降。他是从哪里得到这样做的资源的呢？原来，
他也同时评估了组织的冷点。
从冷点调用资源
领导者需要找到冷点以释放资源。还是以地铁系统为例，布雷顿发现最大的冷点之一就是押解罪犯到法庭
办理拘留手续的过程。平均而言，警员把嫌犯带到市中心的法院办理手续要花上16小时，即使是对最轻微的罪
行，也必须如此。这些花费的时间使得警员们既不能在地铁巡逻，也不能创造价值。
布雷顿对此做了彻底改变。不再将罪犯带到法院，而是改用“拘捕车”作为处理中心。旧公共汽车被翻新
改造成微型警察局，就停靠在地铁站外边。再也不必将嫌疑犯带到市中心的法院，警员只需将其押送到街边的
拘捕车上。这样便将处理时间从16个小时缩减到1小时，警员们就有更多时间在地铁巡逻抓罪犯了。
互通有无
除了对一个单位内部的资源加以重新调配外，引爆点领导者还能巧妙地将自己不要的资源与别人交换想要
的资源。还是布雷顿的例子，公共部门的组织负责人都知道，因为公共部门资源非常有限，其预算规模和管理
的人员数量常被激烈讨论，这就使公共部门的组织负责人不愿公布他们过剩的资源，更别说让其他部门来使用
了，因为那样会有丧失控制这些资源的风险。时间一长，其结果就是，一些组织在自己不需要的资源方面非常
富余，同时又紧缺所需要的资源。
1990年刚担任纽约交通警察局长时，布雷顿的法律顾问和政策顾问迪恩•艾瑟曼（现在是罗德岛的警察局长）
扮演了关键的交易者角色。艾瑟曼发现运输警署的办公场地紧缺，却拥有许多没有派上用场的多余汽车。另一
方面，纽约巡警支队车辆紧张，却有富余的办公场地。艾瑟曼和布雷顿主动提议以车辆换办公室，巡警支队的
官员欣然接受。而运输警署的警官们也非常高兴能在市中心黄金地段办公。这桩交易在组织内提高了布雷顿的
信誉，从而使他能更容易地推进一些更根本性的变革，同时也使其上司相信他是能解决问题的人。
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