我们的管理：部门管理

我们的管理：部门管理


一、管理导向


我一直希望能够实现企业民主。企业作为一个非血缘关系、盈利为目的的松散组织，是家庭组织、企业组织、国家组织这三大组织的中腰力量，企业民主实行的好，我们才能在框架下实现持续的基业长青。


我个人认为民主有三大含义：1、平等、尊重、透明、交流 2、制衡 3、开放。所以我们也力求在企业内做到这三点。


说平等，我们所有人都坐在大厅内办公，就连老板也和我们一样在大厅办公，而且办公桌和我们一样大；老板接见人也得自己预订会议室、在会议室和客人交谈；老板也没有自己的个人秘书或助理，订机票什么的和我们一样走前台行政；老板也和我们一样只要不出差就正常9点上班打卡；我们全公司上下都一律直呼名字，从不尊称什么X总。


说尊重，我们各个专业线都有明确的、公开的岗位级别职业发展通道，每一级部门管理经理的薪资和对等的专业技能类岗位薪资都差不多，管理岗也只不过是不同分工不同擅长而已，况且我们实施的是以项目经理干事兑现项目目标为中心管理机制，所以组织管理岗位并不权重。我们也在每年端午节、中秋节这两大中国人传统节日，为我们每位员工准备一份礼物，不是送给员工的，而是送给员工父母的，由行政人员填写地址和祝福卡、由老板亲自书写签名，然后邮寄给员工的家乡父母。这都是对人性的平等尊重。


说透明，我们的制度、流程、标准都是公开透明的，而且大多都内嵌到IT工具中全国员工都得按照系统设定统一工作，而不存在制度统一各地实际执行不统一的现象；我们的职业发展通道、岗位级别、职责说明、薪资上下限也是透明的，只要你知道谁是什么岗位什么级别，你就能知道他的薪资上下限，当然我们还有绩效考核制度跟着，同样的岗位级别，不同的ABC绩效级别，薪资差异还是能相差50%，所以岗位级别并不重要，关键是做好每件事，不进则退；我们的会议室也是透明的，会议也是透明的，会议系统中能看到各个会议室都在开什么会，是什么部门在开会。


说交流，我们有内部QQ，也有内部邮件列表，每个人都能看到，每个人都可以直接邮件或QQ和某人交流，根本无须担心什么跨部门跨上下级；我们还有一个特定的会叫部门交流会，是部门经理的重要职责，这个会议主要就是采取建议、讨论、问答的形式对部门的组织形式/岗位职责、流程/标准、员工成长、员工交流、绩效考核、福利薪资、办公环境与氛围、职业发展规划、创新、公司战略进行主题式讨论，大家提迷茫提建议，leader/部门经理/总监来回答。


说制衡，我们确实引入了非常多的制衡机制。各种决策规划委员会制衡了各专业线的领导人，产品规划、技术规划、战略客户经营规划、流程改进、标准制定，全都有各种委员会来集体定期决策滚动前进；部门经理和PM互相制衡，PM每天具体在分配每个人的任务、推动人员协作、评定每个人的工作绩效，而部门经理则为PM输送项目所需要的合格人才，为人员协作制定流程和标准，但培养合格人才又离不开训练营和HR的帮助，制定流程和标准又离不开流程委员会和最佳实践标准委员会的帮助；PM和QA互相制衡，PM制定计划执行计划，而QA本质上却是半个项目经理，在监理PM是否能按标准按计划执行，是否有潜在风险由于项目进度紧压力大而被PM忽略了；产品经理和系统设计和开发测试之间互相制衡，他们几个岗位之间的成果要进行互相评审，系统设计觉得产品经理的业务模型没有体系化还有漏洞还有模糊点就可以打回重改，测试更是对开发的验证；服务和实施互相支撑，服务部门制定承接标准，会按照标准来验收实施结果，如果实施现状不符合承接标准，服务部门不承接，于是事情还是归属在实施部门来解决。我们的制衡机制都是让下游制定验收标准和要求，依次反推，就达到了让听得见炮火的人来决策、让一线的人获得资源和权力的导向。


说开放，刚才我们讲到了部门交流会开放式讨论提建议、问答，我们也讲到了公司的制度流程标准、岗位薪资都是透明的，我们的通讯录、即时在线沟通工具也都是透明的，这都是公司内的开放。我们也讲究公司外的开放。首先是公司员工观点的开放，我们不但不禁止不条条框框限制，我们更是鼓励员工开博客、开微博、到外面会议参加沙龙交流、做讲师分享我们的最佳实践。我们也对学生进行开放，和高校合作建立选修课程、到高校去演讲，带学生参观我们的办公环境并介绍我们的工作流程。我们也对我们的客户开放，带客户参观工作，讲解我们的组织岗位分工、工作流程、标准模板文档，也直言不讳我们目前的的问题，希望客户和我们互相了解互相谅解相互促进一起向前。


二、管理管什么？


我们的管理组织形式很简单，各专业线领导人-中心总监-部门经理，我们的工作组织形式也很简单，项目经理为中心，所以各个相关岗位人员都坐在一起。但这样来看，那部门经理管什么？再往上追溯，中心总监就管几个部门经理，那中心总监又有什么存在价值？再继续往上追溯，有决策委员会，那各专业线领导人又有什么价值？


我们来明确一下：
1、各专业线领导人的主要职责是提出我们各专业的使命愿景、发展方向、发展原则、发展节奏规划。做什么，不做什么，今年重点围绕什么中心做，明年围绕什么中心做，我们每年有中心重点但又不失体系偏颇，今年和明年的承接关系是什么，我们3年的最终目标是什么。当然，领导人的规划要拿到决策委员会会议上进行讨论，大家一致讨论/修订/确认才能成行，这就形成了领导规划和兼顾各个关联方需求的完整方案。


2、一个专业线领导人下还会有3-5个总监。领导人把每年的各专业战略规划分解到各个中心头上，各个中心总监要根据自己部门承担的战略任务来规划自己的执行组织形式/团队骨干/人员规划、项目规划、流程改进。各中心总监实质在承担着各专业线战略的成败，领导人不能自己挑选一堆自己看中的人然后亲自领导起来干战略相关事项，然后把不相关的人放在一边让他们干例行事，这不行。每个级别的管理层都有自己的核心职责和核心目标，各有自己的份内事重点。


3、一个中心总监下面也会有3-5个部门经理。每个部门有大有小，少则10多人，多则30-50人，这样一个中心总监的下属就有100来人，一个专业线就有500多人，这样一个公司总体就有2000-4000人。而一个部门经理管理10多个人还是有效可控的管理宽度，但怎么管理30-50人呢？这么多人，该管什么呢？尤其在各种委员会、强力产品经理、强力HR、强力PM、强力QA的交叉体系内，部门经理的职责时什么？


部门经理明确管理范围：
A、打造健康的人员梯队，让每个岗位都有很长很深的板凳，让人才源源不断可以给项目输送，让组织拆分合并能够灵活而不至于形成断层或无合适人可用。所以组织岗位职责说明书细化改进、人员招聘面试、新人师傅制落地执行、人才盘点/升转退、级别薪资定义、员工评优都得部门经理实际细节做。


B、流程/标准细节领导制定、培训、推行应用。是的，流程是有流程改进委员会在牵头，但实际制定和推行流程重担还是在部门经理身上，工作工序动作标准是由最佳实践标准委员会牵头，但也得部门经理来实际和各PM协商添加人员任务，组织人员进行标准制定和完善。


C、学习成长。人员在项目中是为项目干活的，人员可以借助项目自行历练自然提升成长，但项目经理并没有责任承担人员的能力成长，项目经理的核心职责是挑选一帮适合能完成自己项目的人然后把项目尽快高质量的完成，没有合适的人就需要找部门经理的问题。所以部门经理必须承担部门人员能力提升/态度意识价值观提升的重任。为了让项目任务和部门学习不能互相打架侵占，所以我们专门规定了双周学习交流会供部门经理组织学习使用。学产品、学技术、学流程标准、提升意识态度、组织考试、部门建设讨论，都在这个专有时间可以安排。员工的总结分享绩效、考核认证绩效都需要部门经理来打分，对于成长较慢跟不上项目要求的员工要一起制定改进计划并辅导促进。


这样，就把部门经理、PM、流程改进委员会、最佳实践标准委员会、HR的各自重心划分了出来。