建议这篇文章,搞信息化的企业IT部门的人多来看看,或者转发给他的大领导或业务部门领导来看看。
1没有项目核心目标,没有明确目标,没有项目完结后的效益评估,没有明确要解决的核心问题,没有项目边界。反正合同也签了,过去遇到的所有问题,都希望这一个项目这一次都能解决。把IT方项目人员尽量留在企业当企业的劳工使用,没有上线时间限制,没有资源人数限制,一个劲的提要求让IT方人员干。
2客户本身都没有尝试过,自己想着应该挺好,也没有细想,就非让IT化。
3开会老没人。都有充足理由。来的人都决定不了。总负责人管不了 。能管的了的人,反而不管。级别够的,都不深入参与项目。只是来表示慰问,或者阶段总结会上出现 。领导平时不参与,几个业务部门在讨论会上打架打的不可开交,让领导来拍板。领导来了,听了双方各个理由,就拍板了。最后细想,这样的决策结果落地成IT肯定有问题。但大领导都决定了,谁也不敢去向大领导反映
4客户方没有IT人员参与,是客户业务部门和IT方直接交流。各用各的思维,都想占主导位,捏不在一起。
5IT人员在过程中躲事,能不做就不做,都扔给IT方来做,而且有什么业务与IT之间的矛盾,都让IT方尽量满足。开各种参数开关,满足各种情况,不管情况是否正常或合理。软件既复杂又不容易稳定。
6客户IT方主导项目需求,最后上线的时候在业务部门真正运行,发现客户方IT部门理解的业务需求也不对,再重头改。
7项目基础数据混乱,