【PMP】学习笔记20170612

标签: pmp项目经理
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发起人亲自编制项目章程或授权项目经理代为编制,发起人签字。 制定项目章程 -> 启动过程组 , 制定计划 -> 规划过程组

绩效审查 SPI、CPI -> 偏差分析 -> 偏差原因与程度 -> 确定纠正或预防措施

完善的变更管理流程
完善的变更管理流程

项目经理的职责是实现项目目标,因此要关注目标。

冲突管理 -> 开诚布公有利于解决冲突

整体变更控制流程 否决的变更要通知相关干系人并记录下来

关键路径上资源被占用是一种风险,首先查看风险登记册中的应对措施

控制图的七点规则,六个连续的点低于平均值,不需要采取任何行动

关键资源被调走 -> 偏差分析,确定目前的绩效情况、偏离基准的情况和程度 -> 然后决定是否需要采取纠正或预防措施

帕累托图,用于识别造成大多数问题的少数重要原因
因果图、鱼骨图、石川图,用来追溯问题来源,回推到可行动的根本原因
控制图,确定一个过程是否稳定,是否具有可预测的绩效
直方图,用于描述集中趋势分散程度统计分布形状不考虑时间对分布内的变化的影响
散点图、相关图,解释因变量相对于自变量的变化。

确定项目范围 -> 将任务分解成可管理和可衡量的部分 -> 估算活动工期和资源需求 -> 估算项目成本 -> 制定项目进度表

两种不同的意见,同意了其中一个,属于强迫命令

创建工作分解结构过程的结果是团队意见统一

项目章程需要包括衡量项目目标成功的标准。

评审项目,客户意识到工作未包含在工作说明书中,项目经理调用变更请求过程

客户请求一项变更 -> 查阅项目管理计划,看看应如何处理变更

干系人没有在报告分发名单中 -> 更新沟通管理计划 干系人的沟通需求,将要接收信息的个人或小组

延期是一项风险,查看风险应对计划,按风险应对计划规定的措施管理风险

快速跟进 -> 安排独立的任务,以便同时执行。 按正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。

全部变更请求的处理结果,无论批准与否,都要在变更日志中更新。

控制风险过程需要基于执行中生成的绩效数据,实施应急计划或权变措施会导致变更请求。

职能型组织导致不同部门之间充满敌意。

已经批准的变更请求 -> 实施变更请求

审计产生结果后,走变更请求流程处理问题

项目包含客户的资源,客户不同意 -> 没有识别出干系人 -> 识别所有项目干系人

有变更 -> 确定接收变更请求的信息 -> 沟通管理计划

干系人在启动大会中的作用是对项目成功做出承诺

之前的潜在风险 -> 查看风险登记册,并确定适当和既定的对应措施。

启动项目收尾 -> 审查项目文件

在合同收尾过程中,采用采购审计找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训,供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。

确定产生项目中大部分问题或缺陷的原因 -> 帕累托图

完工前提前终止项目 -> 制定程序调查并记录活动的原因 ,制定程序调查并记录活动的原因

项目收尾包含产品或服务的移交行政收尾采购收尾三方面。

不同可交付成果可以具有不同的分解层次

风险管理计划,包括确定每个风险管理活动的领导者、支持者和参与者,并确认他们的职责

转移风险策略对处理风险的财务后果最有效

冲突解决技术 缓解/包容 强调一致而非差异

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