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有效沟通的四个基本法则 和检验标准--值得好好体会

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按目标-原则-方法 顺序沟通。

检验沟通有效性最可靠的方法是:

结束前让沟通的对象总结你沟通的内容和要求,确保和你想传达的一致!然后定期/不定期跟进,确保沟通的要求得到落实!

 

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彼得 · 德鲁克的有效沟通的四个基本法则

法则一 : 沟通是一种感知

    禅宗曾提出过一个问题, 若林中树倒时无人听见,会有声响吗? 答曰 没有 。树倒了,确实会产生声波,但除非有人感知到了,否则,就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。

    与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈,他必须用对方熟悉的语言,否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处,因为这些用语已超出了他们的知觉能力。接受者的认知取决于他的教育背景,过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话,他的沟通将会是无效的。另外,晦涩的语句就意味着杂乱的思路,所以,需要修正的不是语句,而是语句背后想要表达的看法。

    有效的沟通 取决于接受者如何去理解 例如经理告诉他的助手: 请尽快处理这件事,好吗? 助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断,这究竟是命令还是请求。德鲁克说: 人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通。

    所以,无论使用什么样的渠道,沟通的第一个问题必须是, 这一讯息是否在接受者的接收范围之内?他能否收得到?他如何理解?

 法则二:沟通是一种期望

    对管理者来说,在进行沟通之前,了解接受者的期待是什么显得尤为重要 只有这样,我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通,或者是否需要用 孤独感的震撼 唤醒 来突破接受者的期望,并迫使他领悟到意料之外的事已然发生。因为我们所察觉到的,都是我们期望察觉到的东西;我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其 期望 的企图,出乎意料之外的事通常是不会被接收的。

    一位经理安排下属主管去管理某个生产车间,但是这位主管认为,管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望,如果这位主管是一位积极进取的年轻人,经理就应该告诉他,管理生产车间更能锻炼和反映他的能力,今后还可能会得到进一步的提升;相反,如果这位主管只是得过且过,经理就应该告诉他,由于公司的业务重组,他必须去车间,否则只有离开公司。

法则三:沟通产生要求

    一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种 宣传 ,都是为了达到某种目的,例如发号施令,指导,斥责或款待。沟通总是会产生要求,它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念,它也经常诉诸激励。 换言之,如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话,它就具有说服力,这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时,可能一点也不会被接受,或者最坏的情况是受到抗拒。

    宣传的危险在于无人相信,这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后,沟通的讯息无法为人接受。全心宣传的结果,不是造就出狂热者,而是讥讽者,这时沟通起到了适得其反的效果。

    一家公司员工因为工作压力大,待遇低而产生不满情绪,纷纷怠工或准备另谋高就,这时,公司管理层反而提出口号 今天工作不努力,明天努力找工作 ,更加招致员工反感。

法则四:信息不是沟通

    公司年度报表中的数字是信息,但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础,但和信息不是一回事。

    信息与人无涉,不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分,它就越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列,技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的,而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。

    尽管信息对于沟通来说必不可少,但信息过多也会阻碍沟通。 越战 期间,美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中。信息就像照明灯一样,当灯光过于刺眼时,人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从。

    用目标管理有效沟通

    除了以上四个法则,德鲁克还认为,目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。在目标管理中,老板和下属讨论目标,计划,对象,问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标,这就有了一个共同的基础,彼此能够更好地了解对方。即便老板不能接受下属的建议,他也能理解其观点。下属对上司的要求也会有进一步的了解。沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话,同样也能改善沟通。

德鲁克提出的四个 简单 问题,可以用来自我检测,看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法:一个人必须知道说什么,一个人必须知道什么时候说,一个人必须知道对谁说,一个人必须知道怎么说。

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