人 才 的 价 值

原创 2006年05月17日 20:22:00

       

——《人件》读后感

       《人件》和《人月神话》被共同誉为软件图书中的“两朵最鲜艳的奇葩”,《人月神话》关注“软件开发”本身,《人件》则关注软件开发中的“人”。《人件》专门讨论了软件开发和维护的团队管理问题,并向人们的传统认识提出了挑战。在书中,作者推崇人本管理思想,指出知识型企业的核心是人,而不是技术。此外,书中还对大中型组织中的软件开发团队如何运作进行了深入讨论。

内容综述

       《人件》首先探讨了管理者应当如何对待知识工人的问题。“我们工作的主要问题,与其说是技术性得,不如说更多的是社会性的”,这是贯穿全书的主题。在“工作环境”方面,作者批判了“廉价、开放式空间”理论和“工作场所是可以节省金钱的地方”的错误观念;认为雇佣最恰当的人对项目的成功至关重要,因为管理者不可能塑造一个知识工人。在培育团队方面,作者集中讨论了“胶冻团队”概念。在这样的团队中,成员高度集中于既定目标,要比由个体成员集合在一起具有大得多的生产力;越来越多的管理者从亲身的实践中意识到,高额薪水不再是保持一个团队的凝聚力和留住人才的唯一手段,工作不顺心、能力得不到自由发挥等等,已成为员工跳槽的主要原因之一。

1.         管理人力资源

作为一名经理,我们绝大多数人有一种特别失败的习惯,总是把人当作模块组件来管理。不幸的是,这种方法并不是很有效。这里作者向我们介绍了一种完全不同的考虑、管理人的方法,一种特别适应人力资源的非模块化特点的方法。

对于绝大多数失败的项目来说,解释失败的原因不仅仅是技术问题。本质上,我们工作的主要问题,与其说是技术问题,不如说是社会学问题。大多数经理乐于承认这样的观点:他们在人员方面遇到的问题比在技术上遇到的难题更多。然而他们很少用这样的思想指导管理工作:他们做管理工作时,好像技术是他们关心的主要事情。他们把自己的时间花在解决最费解的也是最有趣的难题上,这些难题本来是他们的下属必须解决的。他们的职责中最应做的是面向人的方面,却常常被赋予最低的优先级。

开发从来就与生产不同,但从事开发和相关工作的经理们常常让他们的思维符合完全从生产环境中得出的管理哲学。对大多数脑力劳动者来说,偶尔犯一个错误是自然的,也是他们工作的一个健康组成部分,但是我们却持有这样的态度:工作中的差错与罪过之间几乎有天生的联系。这是一种需要特别努力去改变的态度。培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理。相反的方法是鼓励人们犯一些错误。有时你可以询问你的下属走进怎样的死胡同,并且确实让他们理解“没有”并不是最好的答案。

管理是一个非常复杂的问题,可是有的经理简单的认为“管理就是赶驴”。即使在背后“赶”人,仅仅也只能推进他们在短期内的生产力,但从长远的角度来看这样做是没有用的:对于一个员工来说,没有比因他的积极性不够而不得不由他的老板来“补充”的感觉更令人泄气了。

稳定状态的生产思想特别不适合项目工作,催化剂对一个项目来说是重要的,因为一个项目总是处于一种变化的状态之中。能够帮助一个项目凝聚起来的人比得上两个只做工作的人。我们负责完成某项任务时,我们应该预备一些时间用在研究新方法、构思如何避免一些次级任务、阅读、培训、甚至只是消磨时间上。然而,一些人总是倾向于把工作推向100%的干的方式,并以时间压力为借口来忽略思考问题的过程。对任何关心这个领域的工作质量的人来说,这个事实是可怕的。

每当谈起“聪明的工作”这一话题时,一个很普遍的感觉就是,现实世界中的管理就是在更大程度上以员工的生活为代价,让他们更努力、更长时间的工作。经理们总是不停的吹嘘他们的员工的加班时数和能从这些人身上榨取更多时间的小把戏。他们威逼或哄骗他们的下属延长工作时间,他们给下属的印象是交货日期是多么重要(即使这个日期可能是武断的)。他们欺骗手下人接受毫无希望实现的时间紧迫的进度表,让他们带着愧疚的心理,牺牲一切以满足这个进度表的要求,并且竭尽所能的使手下人更长时间工作、更努力的干活。世上没有加班这回事,加班是天真的经理想像出来的虚构之物。对于经理而言,如果试图让人冲刺的太多,结果只会失去人的尊重。即使是工作狂,当意识到一个人为了不重要的价值(工作)牺牲了更重要的价值(家人、爱情、家庭、青春),这种意识是破坏性的,它会使一个曾经不知情的做出了牺牲的人寻求报复。他不会去找老板平静而理智的解释在将来事情必须改变——他只是辞职了,这是另外一种耗尽热情和精力的情况。无论如何,他已经离开了。而且,人们在受到时间重压的时候不是工作得更好,只是工作得更快。为了工作得更快,他们不得不牺牲产品得质量和他们对自己工作得满意度。

当一个公司在改进生产力的时候,它通常要做的是强迫人们加班加点、产品开发过程的机械化、在产品质量上的妥协、生产过程的标准化。这些措施中的任何一个都会潜在的降低工作的趣味性和满意度。因此,改进生产力的过程是在冒险使人员流动幅度加剧。无论何时开始达到更高的生产力都需要把人员流动考虑进去。否则,完成的“改进”会与关键人才的损失相抵消。

在产品的质量方面,虽然我们可以允许购买者而不是生产者设定质量标准,但远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段。质量是免费的,但只是对那些愿意为此付出巨大代价的人。

给一个项目多少时间,它都能将之耗完,这就是当今著名的帕金森定律。然而,帕金森定律几乎肯定不适用于我们。它之所以流行,不是因为真实,而是因为有趣。在工作中,我们都在承受着许多提高生产力的压力,有些公司在这方面做的比较好,这完全是由于他们处理人际关系的方式。相对而言,在技术方面没有效果可能有点令人泄气,但我们不能因为没有解决实际问题的速成方案而产生虚幻的希望,我们应该记得:经理的职能不是强迫人们工作,而是让人们有可能工作。

2.         办公环境

为了使人们有可能工作,就必须认真处理那些使人无法工作的因素。损失几个小时以及几天的原因不计其数,但彼此之间并没有太多不同,它们经常是公司环境以这种或那种方式的失败。因此,作者讨论了一些时间流失的原因,并建议一些方法来创造一个健康、有益于工作的环境。

工作空间的规划者们常常采用的思路是:以最小的成本来最大化利用空间。很明显的事实是,许多公司提供给开发人员的是一个拥挤不堪、嘈杂和工作经常被中断的工作场所,使他们在工作时充满挫折感。这是能够解释工作效率降低和优秀人才流失趋势的唯一原因。对于大多数在生产力方面存在问题的公司而言,要改进的话没有比改进工作环境更富有成效的了。

3.         适当人选

对任何努力的最终成果,谁做这项工作往往比这项工作如何做的影响要大。然而现代管理科学几乎不注意雇佣并留住适当的人。在工作中,经理不可能用任何有意义的方法去改变他们的人,因而在重要的位置上安排合适的人是至关重要的。

人员的流动是经常会发生的事情,不同公司之间的人员流动率变化很大。人员流动率成本占所有人力资源开支的50%,但那只是看得见的成本,还有一笔可怕的、看不见的、更加糟糕的成本。因此,我们应当控制人员流动率,尤其是那些适当的人。人们喜欢呆在最好的公司,因为有一种你希望呆在那里的普遍意识。有最低人员流动率的公司的一个共同特点是广泛进行再培训。在公司已经投入大量资金到你的培训上时,不难意识到这是公司希望你留下来的信息。

从某种意义上说,我们工作或管理的公司是一个系统,它是完成某个目标而存在的相互作用的人和过程的合并。建立更多诸如此类的确定系统是当今的时尚,它们把我们带到了方法论的主题上来。一个大方法论是关于所有种类的需要集中思考的工作应该如何进行的总系统理论。它以一本厚厚的书的形式出现。无论谁在做这项工作,无论什么地点或什么时间,它准确而详细说明了在任何时间应该采取什么步骤。与大方法论不同,小m方法论是一个人着手把工作做好的基本方法。它不是在一本厚厚的书中,而是在执行工作的人的脑子里。这样的方法论由两部分组成:一个恰当的计划和一个实现计划所必须的大量技巧。大方法论试图把思考集中起来,所有有意义的决定都是由大方法论的作者,而不是由被委任那项工作的人考虑的。那些采纳大方法论的人认为大方法论有一长串的好处,包括标准化、文件的同一性、管理控制、艺术级的技术。这些组成了大方法论的明显框架。

但是,如果你的人不能聪明的思考他们的工作方式,工作就会失败,大方法论也不会有帮助。更糟糕的是,大方法论会严重损害完全有能力的人所付出的努力。当人们在尝试新东西时,他们会表现的更好,这就是霍桑效应。为了让霍桑效应为你工作,你必须将非标准的方法视为准则。无论什么标准都应简短而灵活。甚至对于这么一个宽松的指南,你也应该有允许例外的思想准备。

4.         培育高生产力团队

在我们大多数珍视的工作记忆中,让人印象最深的是团队的交互作用。当一组人组成一个有意义的整体时,工作的整个性质就会产生变化。工作中的挑战是重要的,但重要性并不在于挑战本身。它之所以重要是因为它给了我们一些“一起”关注的东西。挑战是使我们走到一起的工具,在最出色的工作小组里,人们最开心,并且最大限度的完成工作,这时团队交互作用就是一切。它们是人们忍受挑战,将他们的所有精力投入到工作中,克服巨大障碍的原因。

胶冻团队是一群紧密结合在一起的人,其整体大于部分的总和。这样一个团队的产量,要比在非胶冻形式下同样的人产量大。同样重要的是,人们从工作中得到的快乐比你所期望的工作内在本身的本质所给予的要多。一旦一个团队开始胶冻,获得成功的可能性显著上升。该团队将会势不可挡,成为追求成功不可抗拒的力量。一些特别的标志本身表明胶冻团队已经出现了。这些标志中最重要的是,在项目过程中和在任务确定好了的过程中人员的低流动率。胶冻团队常常具有“强烈的个性标志”,并对他们建立的产品有着共同的情感。一个胶冻团队的最终标志是人们在工作中的“显而易见的快乐”。胶冻团队是健康的。成员之间的相互交往是容易的、相互信任的和热情的。

培养胶冻团队是一件碰运气的事,没有人可以长期培养胶冻团队。没有人可以使它产生,尤其是当它最有用的时候。防范性管理、官僚作风、物理隔离、员工的时间分割、产品质量要求降低、虚张声势的最后期限和私党控制等技术都不利于团队胶冻。目前,大多数公司并没有故意开始扼杀团队,他们只是在那样做而已。

一些公司因在培养团结紧密的团队方面始终有好运气而出名。当然,这不是运气,这是亲和力。在那些公司中,能力、信任、相互尊重以及良好的人际关系是最佳混合体,为胶冻团队成长提供了理想的土壤。质量崇拜、提供许多令人满意的完形、建立精英意识是健康公司工人的亲和力建设策略的重要要素。在有最好亲和力的公司中,经理将他们的精力花在建设和维持健康的亲和力上。

5.         在这里工作应该很开心

在我们的潜意识里,工作是费力的。如果你乐意做某事,那就不是真正的工作。可是,工作应该是一种乐趣。为了增加工作的乐趣,我们甚至会建设性的重新引进少量无序的政策,如前导项目、演习、头脑风暴、有启发性的培训经历,以及旅游、会议、庆祝会等。

6.         《人件》续集

许多公司希望通过宣传品颂扬质量、领导艺术、创造性和团队精神等许多公司美德的重要性,但往往收到适得其反的效果。加班在软件行业已经是司空见惯的事情,但是延长加班时间会导致生产力下降,额外的工时总是被负面影响所抵消。那些花费很多加班时间的工程项目,对他们的经理的技能和天分来说并不是什么赞扬。当工作不可避免的不能按时完成时,我们不能过多的依赖加班来按时完成工作,以达到免受责备的目的。

一个团队或工作团组的内部竞争是一个复杂的问题,在这个问题上经理们的看法都倾向于不一致。一些人认为适度竞争是保持竞争优势的一种健康方式。可是,竞争会抑制胶冻团队的形成,并使员工之间的同级训练变得困难或不可能。

公司的开发过程越纯熟越好,它可使公司能承接风险更大的项目。但是,现在的公司有一味追求现行等级向更高级别的跃进。刻意的追求高级别的软件过程,不会给公司带来高额的利润,反而会使的公司不敢于去接高难度的项目。

管理上的最大罪行是浪费人的时间。听起来应该是容易避免的罪行,但是不是。一个不必要的会议、早期的人员超标、人员的时间分割都可以造成人的时间的浪费。浪费人的时间意味着对人力资本投资的浪费,也意味着许多金钱。

公司如果能成功建立一个令人愉快的社区,通常就能留住人才。可是,社区不会自己出现在工作上,它需要创造。创造社区、使社区健康、满足所有人的科学就叫政治学。

个人评论

       人力资源管理是项目管理中的一个重要组成部分,许多项目的失败都与人力资源的管理有着或多或少的关系。中国当今软件行业的项目经理很多都是从技术岗位走到领导岗位上的,由于缺乏系统的管理知识,使得他们感觉在人员方面遇到的问题比在技术上遇到的难题更多。他们在管理方面知识,大部分来自于工作中经验的积累,缺乏系统的学习。因此,在管理方面对项目经理加以培训是国内的许多公司迫切要做的。

       除了培训学习之外,项目经理们之间也经常交流他们在项目管理方面的经验。可是,在他们的交流中却有一个误区:一些项目经理们引以为豪的是如何通过让员工们延长工作时间在一个不合理的时间内完成了项目。虽然短期的利益增加了,项目按时完成了,但潜在的威胁也增长了。员工的抱怨多了,他们同家人在一起的时间少了,连续的加班让身体越来越差,没有时间去寻找自己的爱情……。当公司没有对他们的劳动给予额外的奖励时,如调休、加班费,这种抱怨会加剧,甚至可能会离开公司。而且,人们在受到时间重压的时候不是工作得更好,只是工作得更快。为了工作得更快,他们不得不牺牲产品得质量和他们对自己工作得满意度。

       对大多数脑力劳动者来说,偶尔犯一个错误是自然的,也是他们工作的一个健康组成部分,但是很多公司却持有这样的态度:工作中的差错与罪过之间几乎有天生的联系。这是一种需要特别努力去改变的态度,培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理。程序员也有自己的骄傲,他们经常把工作的好坏同自己的尊严相联系,因此完全放弃那种多余的做法。

现在很多公司过分注重于软件过程。“铁打的营盘流水的兵”,把知识、能力都累积在“人”的身上,人一散,公司就成了个空壳,这是企业经营者最大的梦魇。自然而然的,软件过程这门学问近年来成为企业经营者的最爱,不过却有走火入魔的趋势。在这些管理者的眼中,只要软件过程做好了,任何人的离开都不会对公司造成影响。可是,即使是聪明的人也很难短时间内接替原来的员工,所以人力资本的投资是不可避免的。因此,刻意的追求软件过程远远不如采取各种措施来降低人员流动率。在软件过程级别高的公司,高的人员流动率同样可以对公司的经营形成致命的打击。

我认为,人才是公司最重要的资产。一个不讲求人文素养,不塑造企业文化,不知社会责任为何物的公司,将会毫无生气、士气低落、无法永续经营。从某种意义上看来,《人件》和《软件过程改进》走得是两个极端,一个重人,一个重过程,两者兼顾才能如虎添翼。对于它们的单一讨论,如同对鸡与蛋的问题一样,是没有任何意义的。但优先级上,人为本,过程为末,人才的培养是要优先于过程的建立。

解读刘强东关于人才的两个标准和5个层次

源自: http://www.cnblogs.com/blueyang2007/p/3770047.html
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