信息中心的一次季度总结会

信息中心的一次季度总结会

信息中心的一次季度总结会

                                                                                                      ——实施ITIL后的价值分析案例

                                        时间：2007年3月份最后一个周五 下午 2：30

                                                  地点：C集团总部信息中心会议室

                                              会议主题：信息中心第一季度工作总结会

C集团简介：

C集团是国内一家大型的研发企业，总部设在上海，在北京、上海、深圳有三家全资子公司，员工总数超过2000人，其中研发岗位员工超过1000人，年营业 额接近30亿。C集团信息中心成立于2000年，采用垂直管理模式，由总部信息中心统一对各地分公司进行信息化运维服务与管理。其中，总部人员14人，各 地分公司各有2位专职管理人员。


C集团于2000年在总部层面统一了信息服务，采用大型主机系统，所有信息系统的数据存储于总部数据仓库，为满足日常办公及管理需要，所有管理信息系统采 用B/S架构，研发平台因工作需要，采用C/S架构，并定期（根据不同岗位的要求）将研发数据上传至总部数据仓库。为满足信息服务的要求，C集团于 2006年底引入IT运维管理概念，并基于ITIL体系构建信息化运维管理体系及服务标准。


    人物简介：明勇，45岁，C集团信息中心主任，高级工程师；

                王东墨，40岁，C集团信息中心主任工程师，高级工程师；

          吴伟，32岁，C集团信息中心主任助理，高级工程师；

          冯敏，26岁，C集团信息中心工作秘书兼服务台主管，工程师；

          邓其方，28岁，C集团信息中心软件服务主管，工程师；

          景明东，27岁，C集团信息中心网络管理主管，工程师；

          白东，27岁，C集团信息中心数据管理员，工程师；

          苏和雍，29岁，C集团信息中心对外联络主管，工程师；

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下午2点半，在信息中心的会议室中，除了信息中心主任明勇外，其他参会人员都已经到齐，冯敏正忙着给大家发放会议文件，一份是《集团内部第一季度总部职能部门内部工作满意度调查表》，一份是《信息中心第一季度处理工作问题汇总表》。


会议预定在3点开始，以往信息中心开会总是等这个盼那个，一般等到人员凑齐了，比预定的会议时间也推迟30分钟。像今天这样大家早早就来到会议室等待会议 在近几年是很“反常”的事情。趁着会议还没开始的时间，一向活跃的苏和雍看着正忙着的冯敏，开玩笑说道：“冯敏，最近一段时间看你可是忙了不少，工作量加 大了吧，什么时候也让我们明头给你加加工资啊？”正好冯敏将手中最后一份资料发完，回到座位上，说道：“苏工，我是忙了，但这钱也是要你们出啊，没有我最 近的忙活，你们能舒服的呆在办公室里等着调度，早就不知道被那个部门揪过去救急了。”号称信息中心“哼哈二将”之一的邓其方一听这话，马上学着官腔说 道：“小冯啊，对待工作不能不认真啊，你的工作是累了点嘛，但也是在正常范围内吧，奖金嘛，我们是不能发的，不过，今晚会后我们倒是可以请你去happy 一下嘛，必要的调剂还是必需的嘛。”冯敏一听出去玩，马上喊道：“大家听好了，今晚邓其方请大家去happy，一会儿大家一起走啊……”，说着，大家开始 七嘴八舌的响应起来。


一贯严谨的老王一看大家又闹起来了，说道：“大家先静一静，先看看文件，一会儿开会是正事，别光想着玩，忘了会议主题。”说着拿起会议文件开始看了起来。


大家正说着，会议室的门“卡塔”开了，信息中心主任明勇走进来了。刚一进来，就兴冲冲的冲大家说道，“我刚刚去了总经理那里，他对我们本季度的工作很满 意，许诺我们本季度的部门奖金在原有的基础上增加15%。”一听这个消息，刚刚静下来的会议室又被点燃了，白东抢着说道，“明头，刚才我们还在说今晚一起 去和happy一下，看来我们的活动经费有着落了。”话音刚落，景明东说道：“明头，今晚的活动一定要你出血了，要不大家不尽兴啊！”明勇一听，马上回答 道：“今晚这个客要吴伟请，要不是他的建议，我们内部也不会搞运维体系，大家也不会这么轻松，按照我们的内部评议，这个季度他的奖金最多，这个客要他 请！”说着，大家又闹了一阵。


时间已经到了3点，冯敏就提醒明勇，笑着说道，“明头，我们的会议要开始了，要不一会儿说不完事，晚上的haippy就要推迟了。”明勇看了一下手表，对 大家说道：“好，大家先静一静，我们先开会，今天我们会议的议题主要有两个，一个是对我们部门本季度的工作进行总结，二是对我们下一阶段的工作根据这一季 度的情况进行一个调整和计划，冯敏，你先把集团总部各职能部门的服务满意度情况给大家说一下。”冯敏拿起《集团内部第一季度总部各职能部门内部工作满意度 调查表》，对大家说道：“文件大家都看了，我们部门在第一季度的内部满意度排名第三，仅次于总裁办和财务部，比我们上季度的排名有了大幅提升，从倒数第二 到正数第三，排名整整提前了10名，大家对我们的普遍反映是：服务更主动了，方式更合理了，以前那种经常和业务部门顶着干的情况少了，我们服务的响应时间 也快了，虽然有的问题还需要等上一两天才能完全解决，但现在只要打过电话，或者在网上提交了服务申请，我们肯定会在十分钟内响应……”话音未落，景明东说 道：“就是啊，我们现在去业务部门解决问题，明显能感受到他们对我们信息部门的态度好了不少，就算问题不能马上解决，最起码也不会像以前一样那么不待见 了。”明勇接过话茬，说道：“是啊，自从我们设立了统一的服务台岗位后，内部的服务流程也理顺了，现在有问题，先报到冯敏这里，由她统一调度资源，对服务 的事项通过“事件管理”流程及时反映到我们的内部服务知识库中，很多问题在她这里就能直接给客户解决方案，小邓和小景那里自然就省下不少的工作时间，利用 这些时间，也能仔细想想以前我们认为难的那些问题如何解决，对实在需要外部支持的，小苏那边配合的也不错，自从和供应商签订了“服务支持协议”，最近一段 时间，我们的确省心了不少。整个运维体系这一个季度运行下来，效果实在不错。吴伟，谈谈你的看法。“


吴伟拿起桌上的另一份文件《信息中心第一季度处理工作问题汇总表》，说道：“根据上一季度的情况看，我们在总部各职能部门的服务满意度评比中，的确排名不 错，但对内而言，我们整个运维体系的运作效率还不是很理想，比如，从我们处理工作问题的汇总表看，第一季度我们共解决各类问题56项，其中，软件问题26 件，硬件问题30件，服务台一次处理成功率在18% 左右，也就是成功处理10次请求，从正常角度讲，对于我们这样有大型系统，并且还有大量存储设备的企业，一次处理成功率应该在30%左右才算正常，一方 面，能够大量减少外部支持，减少我们的服务费用支出，另一方面，我们内部能够投入更多的人力在主动预知/判断问题上，也就是说，从“事件管理”流程流转到 “问题管理”以及“变更管理”流程的事件应该越来越少，也更能规范我们对外部供应商的约束和服务范围的界定。当然，这也和我们目前内部问题知识库的容量有 很大关系，现在我们内部知识库的容量还是比较少的，很多服务请求背后反映的问题并没有记录在内部知识库中，慢慢的随着整个运维体系的持续运转，内部知识库 中记录的问题会逐渐增多，我们内部解决问题的能力也会逐渐提升。“


吴伟话音刚落，老王接着说道，“是啊，目前我们的积累还不是很够，很多情况下，还是依靠外部支持来完成的一些工作，比如说，白东前几天遇到的数据库故障， 问题虽然不大，最后还是通过外部厂商来解决的，我们内部服务的能力的确还有待加强啊。”白东听到提及了自己，辩解道：“王工，这不是我工作不积极啊，的确 是我们以前没有处理过这样的问题，你说，以前我们只要一有问题，除了硬件和个人电脑方面的，很多时候都是找外部厂商，能不能解决还不好说，这段时间我们工 作还是有起色的，最起码我们自己也能慢慢解决一些以前不能解决的技术问题了。”苏和雍听了马上补充道：“有些事情也不完全是我们内部的问题，以前我们在寻 求外部支持时，虽然知道这个问题应该找厂商，但我们并不清楚是哪方面的问题，通过这段时间的积累，最起码我们在与外部厂商联系时，能够比较清楚的描述问题 的特征，也能简单的对问题分分类，这样外部厂商就能直接派过来最合适的工程师了，不需要再反复多次，前几天，数据库的那个问题，外方工程师处理完问题后， 还跟我开玩笑说，你们越来越厉害了，以前不知道的技术问题，都能说出个123来了，呵呵……”


明勇听到大家的议论，接着说道：“最近一段时间，我们的确工作不错，要不其他部门对我们的满意度不能这么高，但同时，我们也要看我我们的不足，就像刚才吴 伟说到的，我们在后面还有更多的工作要去做，这次会议也是对我们下一个季度需要完成事情的一个计划，大家都提提我们还需要在那几个方面加强，老王，你先说 说。”


王东墨扶了扶眼睛，说道：“我认为下一阶段我们内外部服务的界限要划分的更加清楚，哪些问题可以通过内部解决，哪些问题是要通过外部厂商解决的要更明确，同时，对外部厂商的约束要加强，特别是服务响应时间方面，要能够有所界定……”


苏和雍没等老王说完，马上说道：“是啊，虽然我们现在和外部厂商签订了服务协议，但在一些细节方面，有时候我们的确也说不清楚，很多时候对外部厂商还是比 较被动的，也造成我们服务费用高居不下的局面，上一季度，虽然我们的外部服务费比去年减少了一些，但事后，我们想想还是有很多费用是可以节省下来的，比 如，我们的主机系统在外部维护时，服务工程师可能会派一到两批来，这倒不是我们的问题有多麻烦，而是有时候是我们自己没有描述清楚，如果我们自己在内部有 比较清楚的描述，对外部服务的范围界定也比较清楚。”


吴伟听到这里，说道：“这个问题也是我最近在思考的一个问题，经过这一段时间的运行，我们的运维体系基本上得到了集团上下的认同，就像刚才苏工提到的问 题，我们在一些具体问题描述上还不是很清楚，我想我们近期是不是联合软件、硬件主要的维护工程师，把我们的内部知识库再维护一下，小冯也和我们一起，大家 再把问题归归类，对于一些已经发生过的难点问题，我们进一步确定它的解决方案，这样再次请外部厂商来时，我们也会更有针对性，我们对服务内容的约束也会更 强些，也能减少我们的服务费用支出。另外，在对以往发生问题的分析整理基础上，邓工和你们小组的工程师一起，我们再把未来业务部门可能的需求整理一下，把 这些问题也及时反映给业务部门，如果这些是他们需要的，我们也可以考虑及时对他们进行支持，开始进行具体的调研和需求分析，争取走在他们前面，不在被动的 等待他们的要求。”


明勇马上接话说道：“吴伟这个建议很好，如果我们能把这几件事情做好，我们信息中心的服务方式也由原来被动服务变成主动服务模式了，对业务部门、对我们自 己都是一个不小的提升，同时，我们自己的员工在这个运维体系的帮助下，自己的水平也会越来越高，慢慢的都变成专家了，到时候，等着猎头公司来招你们 啊……”


王东墨接话道：“人走了不要紧，走之前要把自己的工作经验及时提交到内部知识库中啊，这样，一个走了，也不至于因为人员的流失耽误我们的工作嘛，哈哈……”


明勇接着说道：“这个内部运维体系的确对我们的工作支持很大，也让我们轻松了不少，但不管怎样，我们还是要仔细计划下季度的工作目标的，来，大家讨论一下，看我们下一季度可以达到什么样的工作目标……”

…………


以上只是众多实施ITIL体系公司的一个例子。的确，ITIL已经成为信息化管理中的一个新的方法和框架，从理论和实际效果看，实施ITIL的价值可以表现为：

首先，通过ITIL实现了信息化的流程管理。最近十年，对业务功能及流程进行重新设计，已经成为一个降低成本、缩短周转时间、提高质量和增进客户满意度的 基本策略。ITIL的实施，使信息系统部门能够对发生在财务、销售、市场、制造等业务上的流程改变，做出及时反应。某些情况下，这还导致了一些相关组织机 构的诞生，如关系经理、筹划指导委员会、用户委员会等，以增进业务与IT的整合。

其次，实现了精确和前瞻性的管理。市场变化要求企业能够快速做出决策，并缩短反应时间。传统的企业效益度量标准如收入、市场份额等，对业务状况的反映是滞 后的，一旦发现问题后，再想规避问题，往往为时已晚。通过实施ITIL，平衡这些滞后指标以及帮助提前预警的度量指标，企业可以更加精确地实施预见性管 理。另外，诸如客户满意度、员工培训、内部流程以及服务评估等度量指标，也被认为是度量一个企业是否达到其商业目标的重要指标。这些度量标准为企业的业务 以及IT效能，提供了早期预警和更精确的评估。

第三，通过实施ITIL体系中的“事件”、“问题”、“变更”、“配置”、“能力”、“应用服务”等管理流程，提升一线支持的知识能力，从而提高问题的首 次解决率，继而降低了比一线支持成本高4到6倍的二线支持的工作量。并且，通过协调和提升一线支持与二线支持之间的协作，减少意外事件处理时间。根据可得 到的配置管理信息，变更管理可以快速分析事故发生的根本原因，并且提高了对冲击和风险的分析能力，减小意外事件的影响，并对风险进行分析。

     另外，在投资回报方面，参考ITIL来考虑IT投资，就很容易定义期望的收益，并对收益进行度量。同时，ITIL明确地要求建立一支担有共同责任和义务的、多技能的、跨组织的合作团队。由于相互信赖程度的加深，用户与IT人员之间将不再会互相指责。