分享: 星巴克的成功之道

原创 2007年10月10日 09:48:00

星巴克在中国已经默默耕耘了不少年头,这个总部位于美国的全球著名“咖啡连锁店”最近曾经因为“故宫事件被广大中国老百姓留意。

在中国市场,星巴克犹如小资、白领代名词,代表了有品位的小小奢侈,不少设在大型购物中心里面的分店人山人海,和当初在美国华盛顿一个小店面起源的咖啡店,以及今天不少美国人天天去同一间分店喝杯咖啡的生意模式有着天渊之别。

有多少同学了解这个连锁店的前世今生?根据wiki下的星巴克条目,下面列举一些数字:

  • 星巴克是当今世界上最大的咖啡专卖连锁店;
  • 20072月为止,它拥有7521个自营分店,其中6010在美国本土, 1511在外国,另外,还有5647 个加盟连锁店,其中3391在美国,2256在其它国家,所有店面加起来总共13,168个分店,遍布全球40个国家;
  • 它起源于美国华盛顿一个小小咖啡屋,在90年代急剧扩张,以平均每个工作日一间分店的速度在全美国扩张,到了2000年代后速度减慢。

最近在图书馆偶尔乱翻了一本书(《The Starbucks experience : 5 principles for turning ordinary into extraordinary 》),是采访星巴克公司各阶层管理人员的整理专辑,书作者希望通过它的内部找到这个公司的成功之道,俺用了大半个小时快速翻阅,一边做了下面笔记。

星巴克的成功不靠奇迹,而是靠一群人对产品的强烈热爱。

人、感受和社区,带出“星巴克体验”,它意味着:

  1. 独特的公司文化
  2. 把价值观传给它的所有合作者

星巴克代表了财富分享

星巴克(现在这个价格是已经被拆分N次后的)在1992年登陆纳斯达克,第一天收盘价$21.5元,比招股价$17块高出26%,这一天不仅仅它的首席执行官发财了,它还给公司所有员工带来财富:通过股票期权奖励制度。

和别的公司只奖给关键管理人员不同,星巴克送给每一个员工期权,只要每周工作20小时以上的都有份,哪怕是那些站在某个小小星巴克分店里销售柜台后面的普通原工。

通过分享,员工们像合作伙伴那样,直接把自己的努力和企业的成功关联起来。

例如其中一个从肯尼亚移民来美国的普通员工,六年后执行了自己的期权,得到两万五美金,为自己寡居的母亲建了所拥有4个房间的独立房子。

和其它管理层避谈“利润”不同,星巴克通过股票期权把员工和企业连在一起,企业要创造利润,公司股价上升,员工手上期权才能获利。

但另一方面,公司却提供员工医疗保险——这个增加成本、减少利润的员工奖励。

除期权和医疗保险外,公司还花巨资对员工进行昂贵的培训,令其认识产品,指导掌握事业成功经验,满足个人成就,更重要的是使员工懂得如何创造让顾客温暖体贴的客户体验。

星巴克花在培训员工方面的费用远比广告投入高得多。

这种独特的管理方法造就了令人意想不到的顾客满意度,他们不断介绍新的客人来,而员工流失率比快餐同业平均水平低120%。

星巴克员工从1987年的100人增长到2000年的10万人,当一个企业人员大规模增长时,员工们常常会有这样的感觉:

  1. 不能明白自己的努力如何能导致企业的成功
  2. 不容易把企业的成功和自己作关联

当这种“无联系”的感觉存在,通常是因为企业内部管理人员不能为自己的下属做一个好的示范。因此,公司内部还设有独立的星巴克监察委员会,确保各分店管理人员贯彻公司对员工爱护、尊重的政策。

星巴克为顾客营造“星巴克体验”

星巴克里除了咖啡外,主要卖饮料和食品。

顾客坐在店内享受一个非常个人的体验,要达到这个目标,店里必须营造一个让人愿意和朋友流连的气氛,星巴克人经常把这种“坐”定义为“第三个地方”,即除了工作和家以外,一个能让人天天呆着的地方。

要让顾客有宾至如归的感觉,就要让其能够按照自己的喜好组合饮料成份订单,针对顾客提供很多创造性服务。

星巴克要建造的是和顾客之间的直接私密性感情维系,这目标在一间店由小变大的时候,就很难保持这种气氛,所以星巴克宁愿选择“小店+大规模”,运用多网点覆盖的方法。

综述

星巴克的管理目标就是为顾客提供一个最好的、用私人情感维系的服务,让员工明白这种目标,学会如何达至,令员工开心自愿地保持这种服务,从而让公司挣钱,股价持续上升,自己也通过期权带来除工资外的额外收入。

(笔记整理完毕)

通过和员工分享财富,向顾客销售除了公司和家以外的“第3个地方”等策略,是星巴克在美国的成功之道,但来了中国后,除了前者俺因为不认识任何中国星巴克员工不能确定外,后面的“第3个地方”好像也有点变型。

愤青们可能又找到外资企业欺负中国人的证据,但俺想的是,我们中国的经营环境到底出了什么问题?为什么这方水土就能把鲜花栽成野草呢?

 

eDWARD



 

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