《华为研发》阅读 - 20 (并行开发，规划、管理、市场······)

教训惨痛：“闭着眼睛”研发

        如果说华为公司1998 年以前中研部在研发上有一个屡犯不改的错误，那一定是过于主
观性地去开发产品，即不顾市场需求的变化和竞争对手技术的发展，“闭住眼睛”做研发。
1994 年年初华为公司开始组建CT2(无线通信的一种制式，号称二哥大，以别于GSM 大
哥大)项目组。项目组花几个月的时间便学习完全新的CT2 技术，并于1994 年6 月就基本调
通了协议软件。
        1994 年8 月，华为与广州电信局签订了CT2 公众网络的合作协议，迎来了市场的机会。
可是，研发部随即在技术上遇到了麻烦，无线的RF 射频的开发当时对华为公司还是一片空
白。研发部人人努力攻关，完全依赖自己埋头苦干，没有积极地对外联系寻求合作伙伴，依
靠自己一条腿走路，技术突破迟迟没有进展。
1995 年5 月，当研发人员还在为RF 射频的调试问题而大伤脑筋时，市场上已传来了对
CT2 不利的消息。由于CT2 本身技术上的缺陷，随着大哥大GSM 公众网的发展，二哥大CT2
公众网开始走向衰落。
        结果是惨痛的，近两年在CT2 项目上的所有辛劳付之东流。研发人员加班加点干了一个
又一个通宵，并没有得到应有的市场回报。事后，项目组成员进行了全面的反思：立项时，
没有进行全面的市场调查和评估，没有对产品的生命周期进行认真分析．在难点技术RF 射
频的开发上，国外已有最新的针对CT2 技术专用的芯片，市场上也已有与之相匹配的现成的
RF 射频模块，而华为的研发人员却还在闭门苦苦攻关。
        市场是无情的，在研发人员还在那里苦苦地徘徊时，技术的快速更新换代已冷酷地将其
抛弃。市场的风险。技术的风险，让每个人在研发的同时不得不时刻关注市场的最新变化及
技术的最新发展。
        在CT2 躺在华为研发部博物馆的同时，华为又开始上马另一个无线技术DECT 集群技术
(一种在欧洲广泛应用于企业内部无线通信的技术)。这一次大家关注了市场和技术的最新变
化，却忽视了在人力和物力上做详细的分析，以及何时需要什么样的测试工具。1996 年6
月，在DECT 研发小组的刻苦攻关下，符合标准要求的基站样机终于出来了，但项目组的成
员却找不到可以用来测试DECT 基站的标准的手机!
        最后，项目组又不得不终止当前工作，投入大量的人力开发了用于测试的手机卡和基站
卡，终于调通了基站和手机之间的接口协议，但开发进度已被迫延迟了三个多月。如果项目
组一开始就充分重视测试的重要性，制定详细的开发测试计划；如果在1996 年初找不到符
合标准的手机，项目组从一开始就能着手测试工具的开发，那么开发进度就完全不一样。
DECT 项目组在克服了基站研发的种种困难之后，又突然遭遇了“手机门”。客户可以买
华为的基站，却买不到与华为DECT 基站相配套的手机!项目组只能被动地等待再等待，等待
西门子、爱立信、诺基亚……期待它们尽快推出符合标准的手机。由于华为没有采取有力的
措施解决配套手机的问题，华为公司的DECT 的技术和产品在客户处商用时面临了极大的困
难，市场迟迟打不开局面。
        1997 年年初，当华为终于从别处拿到可以配套的符合欧洲标准的手机时，中国无线管
理委员会颁布了DECT 可以使用的工作频段，中国的频段与华为基于欧洲标准开发的频段是
不相重合的。华为公司白开发了!
        但是此时华为公司还没有认识到问题的严重性。中研部DECT 项目组的小伙子们继续加
班加点地将可以商用的实验系统于1997 年8 月测试完毕，并准备大规模推向市场时，又发
现，中国无线管理委员不给予华为非中国频段的DECT 系统市场准人证。即使中国无委会能
通过，手机的问题仍是无法解决，不符合无委会中国标准的手机无法进口。结局是令人痛心
的，华为无线研发部DECT 项目组所有成员付出了无数心血的DECT 系统，只能静静地躺在实
验室里，也浪费了华为上千万的研发费用。
        写到这里，我眼前浮现的是华为无线业务郎DECT 研发项目组，他们的组长叫朱严章，
是有着一头卷发，浓眉大眼的年轻人，他浑身洋溢着对工作的热情，仿佛有着无限的活力。
在DECT 研发攻关的日日夜夜里，他因为年轻的项目组成员更喜欢在实验室里加班，经常在
实验里播放热情奔放的音乐，导致我们其他部门的人员加班时，总是忍不住要绕道专程从他
们的实验室经过，也记住了他们在音乐下认真工作的忙碌身影。可是，他们太年轻了，辛苦
和努力并没有带来市场和产品的成功!他们和早期的华为研发部一样年轻，在人生的道路上
经历了一次又一次的失败。
        市场上的风险，技术的风险，政策的风险，配套的风险，给了华为中研部沉痛的教训，
也促使华为中研部进一步加强对产品立项的风险管理，评审管理、项目管理，建立起一整套
产品规划、立项评审以及预研的捷程，打破了过去只是闭门研发的“纯技术’路线，在研发
的过程中就充分考虑到产品进入市场中可能遇到的种种阻碍。
        产品研发上的一系列的失误和巨大的损失，使任正非下决心要引入美国IBM 的集成产品
研发流程(即IPD)，采取在研发的初始市场，用户服务，生产，测试，采购、财务都参与的
并行开发流程，彻底解决了过去“串行”研发(即等开发部产品研发好了再去考虑测试，物
料采购、生产可行性及市场销售)所带来的风险和人为研发进度滞后，甚至是白开发!
        华为公司的CT2，DECT 项目虽然失败了，但项目组的工程师和主要成员，并没有被华为
公司抛弃，而是在GSM、3G 产品的研发中重新委以重任，原DECT 项目组的王劲，在华为公
司的重点产品3G 中带去了丰富的经验和过硬的技术积累，并被任命为华为公司瑞典研究所
的所长。
        与很多公司对待失败项目往往会整体裁员不同，华为公司认为“越是经历过挫折的人，
越是能力强的人”。对待失败项目的宽容心和对人才的正?评价；是华为研发成功的真正奥秘。
越是经历过失败的人才，华为公司趋量敢大胆使用。今天在华为研发任干部的领导，每个人
身上都历经不少的失败教训。这就是华为公司独特的识人用人文化。