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小作坊式项目开发(一)

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1、在青海出差近两个月了,这第二个月基本上闲着,因为我们公司商务部(好像就一人)采购的设备未到,其实公司设备已经到了一部分了,包括机柜、服务器、磁盘阵列,可是缺了交换机、PDU,系统集成的人员千里迢迢从长沙奔赴青海,事情搞了一半停止了,因为设备未到齐,于是公司又把他们调回长沙,又遣送沈阳,可怜了这两兄弟。

2、有意思的是,公司的商务在设备采购,设备发货方面跟项目的项目经理从来没有任何的接触,在项目开发完成、实施人员进驻现场以后,项目经理手里连采购的设备硬件清单都没有,都是事后我们跟商务要的清单。商务采购与项目经理脱节,我不说商务采购要归项目经理管,这个不现实,可是商务采购至少应该在采购清单出来之后,应该抄送一份邮件给项目经理。

3、由于此项目是垫付的形式,就是说客户想让我们公司先垫付硬件设备的钱,有一百多万呢,公司呢,就垫付一部分,采购了一部分设备,送到青海,结果因为缺失一部分小零件,导致实施人员进入客户现场之后,忙活了一半就停工了,导致实施人员长沙青海来回跑,人也辛苦,公司也浪费成本,我就想,商务采购设备的时候,为什么不跟集成人员商量一下呢?浪费集成人员的时间,浪费实施人员的时间,浪费公司成功。

4、我们 公司的商务,从上文可见,是很独立其行的,集成呢?也是不会跟项目经理汇报工作的,只跟集成部门经理汇报工作,不受项目经理的控制。

5、我们公司是职能型的,项目经理手里没有考核权,没有项目活动金。

6、市场部门拉到了一个项目,然后公司将项目分配给研发中心,研发中心老大将项目安排给某项目经理,并临时分配几位项目成员,项目搞完,临时项目组自然解散,可是后续客户又有问题呢?那就找项目经理或者找实施经理,又项目经理或者实施经理修改代码并更新代码。

7、公司没有项目奖金,做完一个项目,接着,又是另一个项目,没有激励,没有动力,没有激情

8、项目实施经理没有任何职权,按道理说,客户现场的事情,应该以实施经理为决策中心,系统集成人员应该给实施经理汇报工作,比如网络搭建方案(专线、互联网)、服务器的使用方案(应用服务器、数据库服务器)、服务器的操作系统的安装等等,可是因为系统集成人员因为个人关系,却跟客户现场的另外一位与本项目无关的人沟通项目事宜,根本不与实施经理汇报,其实这一部分原因是公司没有给实施经理授权造成的,应该在项目启动的时候,把项目相关人员召集到一起,明确各自在项目中的角色,以及工作汇报机制、考核机制。


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其实呢,项目最大的问题,还是商务干的蠢事,商务应该跟项目组还有集成部人员沟通。

还有呢,项目经理权限太小,没有考核,没有激励措施,项目成员工作没激情。

没有组织级的项目管理流程

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