本田VS雅马哈：战略之争

 

本田VS雅马哈：战略之争

 

先发制人：本田崛起秘诀

在高速增长的市场上，为了“先发制人”，企业必须比竞争对手发展得更快，也就是说，要抢在对手之前提高销售额，从而扩大市场占有率。而一旦获得高增长率，以后只需继续保持“先发制人”就能万事大吉。假如销售额比竞争对手高，就可以降低成本，而成本下降，经济效益就可提高，资金也将变雄厚，这样贷款也将变得容易，会有足够的资金再投入，又能进一步扩大市场份额，进入下一轮“先发制人”循环。    

在 20 世纪 50 年代以后，当时的日本摩托车市场以每年 40% 的势头增长，行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司，其占有率为 22% ，本田居次席，为 20% 。但在此后的 5 年间，本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位，夺得了 44% 的市场份额。

东发的市场占有率下降到 4% ，被迫让出了头把交椅。究其根源，在于面对迅速增长的市场，东发一直对扩大生产下不了决心，固守旧志。而本田则力求与每年 42% 的需求增长率相适应，快速提升市场占有率，使年销售额增长了 66% ，并为此果断筹措了大量的银行贷款。东发则自恃第一，安于现状，没有把本田放在眼里，幸亏如此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场争夺中，占据优势。而此时摩托车市场的年增长率已下降到 9% ，东发已回天乏术。在让出首席宝座后，东发一败涂地，终致破产。本田自此不断发展，实力益发雄厚，到 19699 年与雅马哈、铃木、川崎四分天下时，本田在日本本土的市场占有率高达 55% ，终成行业新领袖。    

在 70 年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓，接近饱和。本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的曰本汽车行业还很不景气，为了防止新事业的失败，本田不得不将手头上最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，而支持那些大规模投资的，当然非摩托车部门莫属。但本田当时绝对没想到，此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战”。

敢与争锋：雅马哈全面狙击本田    

趁本田分心于汽车事业无暇顾及摩托车业务之机，新的摩托车厂家雅马哈认为这是一个争夺世界第一的好机会，并为此不惜一切代价积极开拓市场份额。在雅马哈的猛烈攻势下，本田节节败退， l 981 年，它的国内市场占有率下降到了 40% ，而雅马哈则由原来的 l 0% 左右增加到 35% 左右，即把本田失去的全部据为已有了。后来，二者的差距又进一步缩小为 1 个百分点，本田为 38% ，雅马哈为 37% ，再往前走一步就将超过本田，夺取头把交椅。雅马哈确实是志在必得，把他们拥有的一切资源，全部投入到摩托车及相关产品上去，品种日趋齐全，生产能力不断提高。七十年代，雅马哈的品种是 l 8 种，大致为本田 35 种的一半。 l 981 年，雅马哈是 60 种，本田是 63 种，大体相当。此后，雅马哈连续不断推出 18 种新车型，超过了本田的 l 7 种。雅马哈在不断地与本田抗衡，并做得似乎不错。    

雅马哈的经理终于在 1981 年公开露出拿下本田的意图，并大言不惭地说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”同年 8 月，雅马哈宣布开始建造年生产能力为 l00 万辆纳新摩托车厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的总生产能力将达到 400 万辆而超过本田 20 万辆左右。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出，那雅马哈的国内市场占有率就将接近 60% 。因此，雅马哈的经理小池发出这样的檄文：“本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不甘屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，我们要称雄世界。”而此时的本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。

双雄对决：本田击跨雅马哈    

面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。一进入 1978 年，本田的河岛经理宣称：“在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。”本田的战术如同教科书所写的那样，主要措施是大幅降价、加强广告宣传和增加委托销售的产品库存。在竞争最激烈的时候，连最畅销的品种也降价 3 成、以迎合交战的需要。 1982 年夏天， 500CC 级的微型摩托车甚至卖得比 10 档变速自行车还便宜。在价格竞争最高潮的时候，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。在宣言发布后，本田的国内市场份额从 38% 一路上升到 43% ，而雅马哈则由 37% 下降为 23% 。可见，本田的反击绝非等闲。    

本田在报复战上还使用了另一种新战术，即扩充产品品种。在不到一年半的时间里，本田推出 81 种新车型，淘汰了 32 种旧车型，共变更了产品目录中的 113 个品种，这个数字实在令人吃惊。而雅马哈推出的新品种不过 34 种，只淘汰了 8 个旧品种。本田给消费者留下了焕然一新的印象、而雅马哈却失去了新鲜感，对比之下相形见绌。本田的重拳出击，使得雅马哈的销售额下降了 50% 以上，蒙受了巨大损失。据估计， 1983 年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右，相当于其整整一年的销售量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路。最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划，真可谓是黔驴技穷。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境， 1981 年的负债和自有资金的比例是 3 ： 1 ，但到 1983 年则恶化为 7 ： 1 。而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制变得非常健全。雅马哈不得不制定应急计划，摩托车的产量削减到 150 万辆、此后又降为 138 万辆，裁员规模也继续扩大，约占全部员工的 20% 。原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。然而，本田却丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种、对雅马哈施加压力。从 l 984 年初到 9 月份，本田又更新了 39 种旧型号，推出 39 个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达到 110 个。而雅马哈只有 23 个新产品，尤其在主导产品 50CC 级上，本田已有 18 个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了 6 种。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从 1983 年 4 月到 1984 年 4 月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于 160 亿曰元的土地、建筑物和设备。职工的平均工资，从 23 万千日元减到 21 万千日元，奖金则根本不发。种种迹象表明，雅马哈的衰败好象已无法阻止了。

 

 

 

问题一：本田的 “ 先发制人 ” 战略为什么取得了成功，而雅马哈的类似战略却得到了完全相反的结局？    

问题二：本田的防御战有什么具体内容？

问题三：本田的防御战对你有何启示？