谁来拯救我们的库存

从一个咨询顾问的角度来看待绝大部分企业供应链上共同存在的问题：企业内部供应链战略不明确；流程不统一或缺失；制度不统一，缺少纪律性；员工反馈不足；技术不明确，数据欠缺统一的接口；整个供应链的与供应商信息缺少沟通；没有统一的标准；信息化缺失或者过于粗犷，缺乏有效地管理等等。如今企业竞争已经不仅仅是企业和企业的竞争，而是企业所在的供应链与供应链之间的的竞争。谁的供应链更完善，库存更精细，预测更准确，运营成本更低，谁就能笑到最后。

        在企业内部供应链的问题中，为什么库存成本为何久高不低？要么仓库中满满的放着物资，要么在某一个时间点忽然之间出现了断货。除去牛鞭效应的影响，其实在我看来还有很大一部分来源于预测。或许很多人会对此不以为然，预测了干什么，每个月我们用量都估计的出来，何必再浪费时间做预测呢？

        众所周知，仓库中如果发生过量安全库存，会占用大量企业用于周转的资金，导致能用在运作的资金减少，在我看来还体现出了企业服务水平和收益管理上存在有严重的问题，影响供应链实物流，信息流，资金流的三流，外加服务流的四流合一；而出现断货的情况则严重增加了供应链的总成本。举个钢铁行业的例子，正常情况企业都会保证最低安全库存量。如果仓库中没有常备的备品备件，如轧辊，轧辊的提前期一般在1个月左右，一旦因为损坏或者次数使用达到上限没有替换，那因为停产而损失的资金是无法计算的；但是，如果轧辊备货数量过多，却会因为仓库费用增加和轧辊自身高昂的价格而成为名副其实的“烫手山芋”。这时候预测就显得格外重要。回到轧辊这个例子，预测就要求每个月需要对轧辊进行预测次数和剩余使用时限，在提前期允许的情况下提前进行采购，做到无缝链接，同时仓库中备一根作应急，达到边际效益最大化。

        有些企业说预测我们做了呀。底下人上报多少采购量，下了多少订单我们每个月都会统计，然后每个月再根据前几个月的量来预测这个月的用量，可还是做不到精简库存，很多时候不但减不了库存，很可能反而增加了库存成本。这是为什么呢？其实这个问题要从几个方面来分析。

        1.预测方法。就我所知，需求预测方法大致分为两类，定性方法和定量方法。定性方法的模型一般用于新产品需求，定量方法常用的模型是时间序列法和因果序列法。时间序列法中包括简单移动平均法，加权移动平均法，指数平滑法等一系列数学模型。因此在企业做预测之前，先要识别预测目标，确定预测变量和数据，再确定选用什么方法，因为不同行业所选用的预测方法不一样。如尿布的需求一般比较平稳，如果在预测中融入了季节性的因素，那就算数据挖掘的再多再深，也不会有一个可靠地参考价值。

        2．产品自身。如果预测方法选对了就一定可以减少库存成本了么？不，我不这么认为。每一种产品自身有一个生命周期，从新产品到发展期到成熟期再到衰退期。这是一个市场逐渐饱和然后逐渐淘汰的过程。比如对一个正在处于衰退期，市场份额正在减少的产品进行预测，预测再美好，也阻挡不了不断积压的库存产品的高度。移动公司虽然没有一个很形象的仓库概念，但是却是诠释这个道理最好的例子。5年前，那时候还没有3G，拇指族喜欢利用短信来进行联系和情感的沟通，所以移动也借势推出了一系列包短信条数，情侣短信，充值送短信的活动，5年后的今天，3G网络以一个霸主的姿态横扫天下，能够替代短信的软件和业务越来越多，而我们也发现，不知何时中国移动已经悄悄地改掉了他们的招牌：充值送流量，流量包月，积分送流量，因为移动对市场和产品进行了预测和分析，因此得以立于不败之地。我们可以设想一下，这种变化如果发生在一个制造业企业，不对市场需求和产品自身进行预测，那该企业的仓库扩的再大，也是无济于事。

        3.流程。这是很多企业的通病。完整的采购流程是什么样子，是需求识别→供应商认证→合同谈判→采购订单生成→订单跟踪→采购发票和履行这个流程么？错。需求怎么来，通年初通过上一年的的数据对今年需要的数据进行采购预测，根据该数据做出今年的资金预算，将年预算和年采购量分别量化为半年预算，季度预算，月度预算和半年采购量，季度采购量。月度采购量，随后才是进行每个月的采购需求上报。但是现在很多企业由于对预测的轻视，导致从预测到预算，同时量化年采购量和年预算量相应的流程不完善或者根本就不存在。有些企业觉得除以2个半年，4个季度，12个月就完毕了，其实不然。对于每月采购数量比较平稳的企业来讲，或许这个是个偷懒的办法，但事实上，每个行业都会有“淡季”和“旺季”，这时候量化的过程就需要企业用流程来固定住，并且制定相关执行标准来进行流程运行的保证。

        4.绩效和制度。没有绩效和制度的保证，那么做好做坏就是一个样子，用在预测当中同样合适。预测没有绩效的保证，那对于预测者来讲，就是可有可无，可准可不准的。企业的制度只规定了员工什么不该做，却没有说哪些可以做，做了会有什么奖励，同样的，很多企业也并没有把预测和绩效真正联系起来。从道格拉斯·麦克雷格的人性假设分析角度来说，很多企业的管理者并没有搞清楚X-Y真正的含义，一致认为不存在超额完成。和第三点连起来其实也就是说，企业在绩效的奖励中，并没有流程，举例来说：如果预测正确率达到多少百分点，那么当期的KPI考核就算通过；如果比要求的精准高出5%，那么可以获得多少的奖励；连续几个月都获得奖励则可以升职，反之亦然。当前，很多企业缺少用绩效和制度来保障预测的执行力度和准确度，其实这也从侧面反映出了企业运营机制仍然需要改善。

        5.信息透明化。世界上最快的流程就是沟通，当人数达到了一定规模，因为种种原因，达不到通畅无阻的沟通程度，再加上信息的闭塞和公司（部门）区域保护主义，无形之间，增加了整条供应链的成本。A,B,C三家公司同属于一个集团，在业务上A,B两家子公司都会让C公司代为采购所必要的物资。但是因为A,B公司虽然是同一行业的子公司彼此库存却是不相通的，C公司也并不清楚A,B两公司具体的存货，A,B公司平时联系也非常少，所以经常出现下列很有趣的现象。A公司的a物资因为用量大同时缺少预测经常没有库存，就让C公司代为采购，当C公司不对子公司的库存进行预测而兴冲冲的带着采购回来的a物资给A公司时，殊不知B公司正在犯愁，仓库里面的a物资实在是太多了，占用了太多的库位和成本。在年底结账时候A,B,C三家公司的领导看着账本默默叹气，今年的采购成本怎么又这么高？觉得很眼熟吗，其实如果信息透明化了，C公司完全可以从B公司调拨a物资给A公司，这样到了年底，A,B,C三家公司一定会举办联欢会。

        供应链从外部讲：供应商→制造商→分销商→顾客，从内部讲：预测→采购→入库→制造→销售→财务，每一步都应该是增值的，因此企业没有把预测孤立出去的理由。精简供应链，对供应链进行“瘦身”，精简的，瘦身的只是那些不增值的部分，而不是关键控制点。

        虽然预测会存在可识别和不可识别的差异，但却是一个经久不衰的钻研课题。