一个甲方项目经理的自白

原创 2011年01月15日 08:55:00

基于个人工作经验谈一点,自认做的还行,但是也说不上优秀,信息化领域高人辈出、藏龙卧虎,所谓长江后浪推前浪,江湖代有新人出,这里只不过说说自己的看法,描述一下个人对信息化的认识。

做过乙方的项目管理,也做过甲方的项目管理,所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考,个人认为,做为一名合格的甲方项目经理,应该有以下几个物质,这里说的,只是合格的,优秀的项目经理则是不同的标准,一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋,缺一不可。


1、良好的沟通能力


在项目实施的过程中,甲方项目经理沟通对象主要有三类:乙方、业务部门用户、不同级别领导。


那么在与这三类沟通对象进行沟通时,就会出现一些问题。


与乙方沟通时,乙方的水平参差不齐,遇到高水平的乙方就省心,遇到乙方水平一般的,就比较麻烦,因为对业务的不熟,他们会误解关键用户的需求,因为对技术的“执着”,他们会埋头于所谓“技术难题”的研究,而忘记项目的主要开发内容,所以,与乙方的沟通很重要,第一,在他们出现偏差时,要告诉他们应该校正,第二,在沟通时,还得让乙方认可你,所以沟通中,建立互信和权威,非常重要,而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。


与业务部门用户沟通的时,会出现的情况不同,业务用户对业务很了解,但是在项目实施过程中,他们会出现两种状态,第一,认为信息化无关紧要,手头的事多的是,很忙,不在意信息化的工作,配合上有问题,第二,在描述需求时,对需求没有明确的概念,只能描述个大概,技术人员听不懂,这时,就需要发挥沟通的能力,让业务部门用户理解信息化的重要性,同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂,同时也需要引导业务部门人员理清思路,其实,这块工作,如果乙方的实施顾问水平够的话,是应该交给他们的。


与不同级别领导的沟通,这一块比较复杂,基本要看EQ了,第一,部门间难免有利益冲突,信息系统正好是个中介,第二、领导都很忙,怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好,所以与领导的沟通至关重要,技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目,也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法,个人一直认为可以适当的用,但不能做为主要用途,如果作为主要手段,无异于“饮鸩止渴”,只能解决短期问题,却带来后患无穷。


2、资深的技术能力


甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷,这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子,人家说这个服务器不能用PC SERVER,必须用小型机,然后提出一大堆理由,还加一些风险分析—其实就是“威胁”,这时,如果对技术不了解,也许就答应乙方的方案了,因为不懂细节的技术,又怕担责任。而事实上,用PC SERVER完全满足需求,小型机比PC SERVER贵出的百万就白白的花掉了,大马拉小车。还比如,有时很正常的需求,需要增加业务功能,不增加就满足不了企业需求,乙方说太难了,如果做要几十天上百个天,甚至说做不了,更有甚者,会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响,而事实并不是,这时,如果技术底蕴浅,就被忽悠了。做出的系统不能很好的满足用户的需求,对项目的质量就有影响了。所以,一个甲方的项目经理必须有深厚的技术能力,才能从技术上把控项目,维护企业的利益,同时把项目做的尽量好。


3、优秀的策划协调能力


一个大型的信息化项目,从选型、启动、实施、验收、运维,期间有大量的工作,每个阶段又会分成N多会议、N多测试、N多协调的工作。那么如何对这个项目进行统筹策划?如果协调团队成员、争取公司资源、争取领导支持,做好这件事呢?策划和协调能力就非常重要。


其实,信息化项目都是这样,启动后,就没人管你了,乙方一心想着少干活、多拿钱,这不是他的错,这是一个独立核算公司应该做的,而甲方企业的领导已经宣布支持项目了,下面的活,基本上就是甲方项目经理的事了,如何把整个项目计划好、并按计划推行,如何在项目的不同阶段梳理计划、修正计划、推动项目,就是非常重要的。很多甲方经理,尤其是大型信息化项目的甲方经理,就死在这一步了,从这一刻开始,如果不能掌控项目,被项目带着走,基本就会死的很难看了。这是策划能力的需求。


协调能力,主要是指,能够在不同的阶段,协调不同的人、不同的资源真正投入到项目,做到各自的贡献。注意,协调其实有两个含义,第一,把人、资源安排好,第二,要让人、资源发挥作用,达到目的。经常在项目中会看到,人是来了,心没来,糊弄糊弄回去了,有的项目经理就抱怨业务部门的人不积极,其实根源在自己。


4、细心


细心也隐含着主动的意思,尤其对于项目中隐含的问题要细心的及时发现。对于,一个信息化项目,其实唯一的责任人就是项目经理,唯一出了问题找不到借口的就是项目经理。而乙方为了快速结束项目,会把一些隐患回避,业务部门的同事因为只是参与,没有责任,所以不会很积极的去发现问题。所以,甲方项目经理就必须去细心的分析项目,找到隐含的问题,如果在系统上线了,乙方撤离现场了,才发现问题就晚了。仔细想想,经常做项目的同事应该都有过,项目验收了,实施人员撤离了,却发现问题不少,或者问题挺严重,这时想再找人维护,比登天还难,要不就是人不来,要不就是加钱,请选择。当然,如果遇到职业素质良好的乙方,另当别论。


5、杰出的团队带领能力


作为甲方项目经理,需要带领导团队进行长达半年到N年的项目建设过程,这么长的时间里,如果能做到计划有人执行、分出的工作按时完成有一定难度,这时主要决定于项目经理的个人能力、为人,只有建立起信任,让大家都信服你,工作才能推进下去。其实,这也是选择项目经理至关重要、不可或缺的一点。这里也千万不要指望高层领导的力挺,靠高层权力获得的暂时领导权在大家心中不会长久。


6、学习能力


信息化项目涉及范围广,从技术的角度,开发工具种类多、开发架构多,从业务的角度,可能今天做的是财务模块,明天做的设备管理模块,也许以前对某些知识比较了解,可是总有不了解的。所以项目经理必须要有较强的学习能力,只有自己了解了,才能有效的管控项目。观察身边优秀的项目经理,不管是乙方的不是甲方的,哪个不是学习能力强、博学的呢?常有人说项目经理不需要懂技术,懂管理就行,不敢恶疾苟同,举个很简单的例子,有一个新的需求提出来,如果不懂技术,你怎么知道能做还是不能做,做的话需要多大的投入呢?如果让技术顾问或者技术经理还评估,那要项目经理还干什么呢,技术经理也可以管理,也可以协调人啊,让技术经理兼顾项目经理不就得了。


7、决策能力


尤其在甲方,有的项目经理喜欢事无具细,一律报领导定夺,主要是怕担责任,这样的项目基本上不会成功了。做为项目经理不决策,还叫什么项目经理,重大事情找领导就行了。只要做好项目才是最终目的。以前遇到有的项目,启动时大家谈到ERP必须是一把手工程,结果小伙逢会就请老总,请经理,搞到后来,什么会领导也不来了,狼来了的故事地球人都听过。


想了这么多,先就这样了,以后慢慢加,希望与同道中人共同探讨.

 

唠叨了这么多,希望对年轻的朋友有一点点帮助,也欢迎大家和我交流。(留言更好!)


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