PLM：英业达的幕后英雄

  Teamcenter Enterprise Solution让英业达落实了流程自动化、提高整体生产力，减少人力增加。

  2006 年，美国《商业周刊》发布的“全球科技公司一百强”中，营运主力为笔记本电脑和服务器ODM业务的英业达，以年营业额61亿9千8百万美元、年增长率45%的成绩，名列第17 名；台商排名紧次于鸿海精密和宏达电子，更远远领先笔记本电脑ODM前二大业者—广达电脑和光宝科技。

 《商业周刊》在评述英业达时提到：面对知名品牌客户常态的苛刻要求，这些ODM 厂商还会有什么更为难以应付的事呢？答案是：沦为二线ODM厂商。然而，英业达在历经一段长时间的笔记本电脑大订单争夺苦战后，不但获得Toshiba公司越来越多的订单，也积极开拓新战线，将服务器设计与制造纳入另一条经营主线。

  这段纪实精简地描述了英业达在遭逢创业以来最严酷的寒冬后，藉由收购原迪吉多电脑的桃园服务器生产线，增加新的营业重点，让营业成绩由谷底反弹成长的历程。而这个严峻的重振过程中，有位“幕后英雄”静默地扮演推动公司成功再造的角色—那就是PLM项目。

  跌落谷底求反弹

  英业达开发中心系统工程处协理魏瑞光表示：“事实上，现在要承接科技大厂的ODM订单，是否导入PLM 几乎是竞标的资格条件之一。”

 “我们很庆幸，当年在公司的营运走到谷底时，英业达的高层做了一件睿智的决策—投资导入PLM项目，彻底重整了所有流程，修炼了现在的竞争力。”

  当时的英业达在营运流程上遭遇最急待突破的瓶颈，就是如何串连组织内部各种应用系统，让不同使用者实时取得所需的数据。

  这种系统之间的数据衔接需求，呈现在几方面，包括产品结构管理（PSM）机制；文档管理；各系统（例如EC流程、EBOM、FIS）与ERP之间缺乏整合，造成数据因重复输入而衍生许多错误；缺乏单一汇集功能，让每位使用者要面对过多的登录页面；缺乏对工程变更控制的详细分析；甚至耗费过多时间在导入PLM 的基础技术与核心功能等。

  于是，英业达在2002年召集相关部门的高级主管，组织一个PLM建置委员会，深入设想组织的需求与目标，并具体落实成每一条书面文字，编制成一本厚厚的需求规划书。

 “我们花了许多时间进行内部沟通、理清需求、设定明确的目标，才完成这本巨细靡遗的需求规划书。它详细的程度远超乎外部顾问群的想象。”魏瑞光强调：“正因为做足了准备功课，日后在实施推展过程中，一切都有据可查。这也是我们的PLM项目得以成功上线的先决条件。”

  Teamcenter串接五大系统

  经过审慎评估，英业达选用了PLM解决方案提供商Siemens PLM Software公司的Teamcenter Enterprise Solution，于2002年展开这场长期、攸关公司迈向知识管理水准的艰巨工程。

 “评估PLM方案有个重点，就是要看公司组织流程的成熟度，以及对IT技术的支持能力。”魏瑞光表示：“我们认为Teamcenter方案容易客制化，拥有快速连接其它系统的接口（这有利于解决英业达当时各大系统衔接性不足的问题），也提供完整、立即可用的核心程序，同时维护投资也相对轻松。”

  英业达的PLM项目初始目标就设定要“一次到位”—从完整模块功能的全面上线，到全球站点的同步启用。

  根据这个目标，建立团队以Teamcenter为底层核心，透过一组通用功能接口，逐层衔接了项目管理（PM）、产品信息管理（PIM）、工程文档管理（EDM）、产品配置管理（PCM）、工程变更控制（ECC）等功能系统；并延伸整合ERP、企业数据库、CAD系统，以及工厂信息系统（FIS）等应用程序，让整个组织的数据相互流通，免除了数据重复输入造成的错误与不完整性。

  历经两年的建置作业，英业达在2004年7月在各地站点全线启动，初期使用人数高达八百多人。

  虽然PLM的导入范畴必须是全面性，才能彰显最大的效益，但考虑到实际投资成本，英业达采 取了阶段式部署，中期将达到二千人的使用规模。

  拥有内部参考范例

 “英业达在导入PLM项目上有个罕见的优势，那就是拥有一个绝佳的内部参考范例—服务器事业群。”魏瑞光回顾这段建置历史时，点出项目成功的第一个要点。

  该公司的主要业务区分为笔记本电脑和服务器两大区块。后者承袭了前任东家的成熟作业流程，但因应提升作业效率和各大系统的数据整合需求，希望建置一个电子化工具。

 “因为服务器事业群的作业流程较为成熟，我们通常在导入新功能后，成效立即显现。”英业达研发技术中心协理刘达成表示：“于是当同样的功能要部署在笔记本电脑事业群这端时，便能够参考另一方的经验，调整实际部署的实施。我认为这对于整体PLM项目的推进是极有帮助的，因为我们不需要等待部署一段时间后，才知道成效为何。”

  收编所有旧系统

  其次，通过巨细靡遗的准备作业与分析，英业达的PLM团队做了一个重大决策：收编所有旧系统数据。

  魏瑞光指出：“当初我们知道，如果让新旧系统划清界线，不理会旧系统数据的收编问题，PLM的建置工作相对就简单多了，但也就无法摆脱新旧系统并用的后遗症。”

  于是不同于高科技制造同行惯用的切割模式，英业达选择长痛不如短痛。“我们把长达25年的旧系统数据（包括PARTS和BOM）全数收编进来，而且是所有工厂站点无一遗漏。”

  为何要这么坚持收编旧系统数据呢？魏瑞光分析个中利弊表示，“从人性抗拒改变的角度来看，当新旧系统同时存在，使用者无疑的会继续偏好旧系统，因为熟悉操作、因为不会出错。”

 “那么问题就来了。新旧系统的规则之间会产生冲突、数据输入无法确认完整性，而且组织要配置两组系统维护人员—无论从数据的一致性，还是系统维护与人力成本，都将会产生巨大的矛盾。”魏瑞光提醒，新旧系统并存，等同于新系统没有真正、全面的启用，因此也就无所谓结案了—Never Start，Never End。做到这个地步，PLM无可避免将会沦为“花瓶”的下场。
 
  魏瑞光进一步指出，“更严重的问题是，当一套新系统缺乏使用者的关注，就无法获得丰富的使用经验，也将会失去精益求精的机会。管理高层不允许PLM项目沦落到这种下场。”因此，实施团队花了很大的努力，把为数可观的旧数据过滤筛选，转换到新系统，继续供给产品开发设计使用。

  而这股坚持的信念与毅力，也同样印证在“一步到位”的策略实行上。英业达在负责项目人员的技术自信基础下，经过高EQ的反复沟通，历经上线前全方位的测试，终于达成艰巨的任务。

  节约费用惊人

  PLM项目上线后运行已经超过三年，各种典型的实施效益正在英业达显现，包括：提高了设计工程的生产力；通过自动化流程，降低人为错误、加快项目成果的完成时间；提供更快速且可靠的设计变更控制，以及提高整体生产力，减少人力与总成本等。

  事实上，PLM导入上线后的第一年，正是英业达的年营收由谷底反弹开始成长的时期。项目团队当时做了一个报告，因为实施流程再造，估计一年大约节省了数以亿计的营运费用，而随着年营收的增加，节约数字将更可观；正所谓“不花钱，就是赚钱。”

  这个惊人节约数据的统计基础之一，来自于英业达的业绩增长了，人力增加的速度却相对减缓。

  英业达从2004到2007年间，项目数量增加了十倍之多，但因为流程设计的精准与适应性极高，人员的能力加强了、工作负荷容量也增大，使得人力增加速度却相对减缓，真正发挥了规模经济的效果。

  也因此，魏瑞光每逢响应“PLM 可以为公司赚多少钱？”的问题时，总是说：“PLM无法为公司创造一分一毫的营收，它是公司节省成本、成功营运的重要幕后英雄之一。”

  隐性效益不容小觑

  此外，魏瑞光也说明，通过PLM设定的规则，每位使用者的角色和责任都有明确的定义。而这些从系统流程产生的数据，可以让上级管理者清楚观察哪些人员的工作态度是良好的，哪些人的态度是有待改善的，并运用奖励或约谈等各种管理技巧，提升团队的士气或效率。

 “一般导入PLM的企业很少谈论这种应用，但我们在行为转换这个课题上却感受很深。”魏瑞光坦言：“我们尝试引导一个可以有效率处理事情的行为，例如追踪每个工作项目的细腻度，掌握每个流程设定的需求是否确实被达成等。”

  魏瑞光指出：“PLM项目是一种工程和组织的再造，因为所有流程都重新调整、规则化。在改变的过程中，不可避免地会造成终端使用者甚至中阶主管的抗拒和抱怨。然而，随着使用时间越长、应用范畴越深，使用者才会真实体验PLM在工作效率、甚至工作态度上的转变。”

 “长期来看，我认为实施PLM对公司最主要的影响，是企业文化的塑造。而在这个艰巨的过程当中，要有坚持的执行力、设定明确的目标、沟通实施效益，取得管理高层的支持，才能让 PLM项目团队坚持不懈。”

 “改良再改良”

  英业达在建立PLM平台，链接组织内部各大系统之后，接下来在2008年的重点摆在：加强这套平台的执行深度—也就是让更多人实际使用，产生更多创意与应用效益；其次，则是和把外部供货商、客户互动数据的沟通机制纳入本平台。

 “改良再改良！这是条永无止尽的路。”魏瑞光直言：“要知道，市场环境会变动，企业流程会修正，PLM平台必须因应环境变化而适时调整，而不是一成不变，才能真实发挥不同时期的最大效用。”

 “要怎样的收获，就先要怎样的播种。我们才刚要迈入正轨，整体改善空间和使用效益的层次，都还要逐步落实。我相信，通过公司高阶主管群展现的强力支持态势，以及员工们表现的正确工作态度，PLM更出色的应用成果，将指日可期。”