《深度管理》读书笔记1

书籍信息参考：
https://book.douban.com/subject/30258984/
 

一  “赢得漂亮”意味着你能长时间地维持优秀的业绩，因为你拒绝屈服于严酷而招致压力的捷径，暂
时将他人当成业绩的牺牲品。你需要让精力充沛、鼓足干劲的人们共同工作。你的策略的强大取决于你
的团队在第一线的执行力，要是他们害怕思考，或者疲于思考，那么就会一蹶不振。你可以制订一切美
好的计划，实施六西格玛品质管理计划，并规划全宇宙最出色的竞争定位，然而如果真正做事的人缺乏
能力、信心和创造力，无法实现这些蓝图，那么你就完蛋了。

二  体面获胜四大原则：
    信心、虚心、结果和关系

 自信
   1）.清楚自己的强项，掌控它们，并运用它们
    
   2）坚持重要的东西。

   3） 发出真实的声音

 虚心
   1） 拥有准确的自我认识。
  

   2）承认错误

   3） 欢迎挑战者
     还是那句话，业绩和人际关系是可以兼得的。优秀的管理人员会将两者兼顾。我们先来谈谈业绩结
果。毕竟，实现成果才是“赢得漂亮”里面“赢”字的真谛。

结果
 

对成果的持续关注需要考虑到三个要素：
清晰、计划和行动。
     A 清晰。
     B  计划
       当所有人都清楚了目的和结果时，管理人员就要努力制订严密的计划，引导这些成果付诸现实。你
要运用专题会议、实干委派和高效的解决方案等手段，通过清晰透明、关注产出的决策过程帮助团队更
好地展望未来。让每一个人的眼光都放在结果和实现结果所需经历的步骤上，这样就能让大家明确相互
之间的职责。

      C  执行

关系
     1）联系
    在管理上关注人际关系并不是说要尝试成为所有员工的挚友，而是要作为一个有血有肉的人与你的
团队连接起来。你应该用尊重和勤奋来对待每一个人，而不是数字、要求或者问题；你应该建立起你与
团队之间和团队成员之间的信赖；你应该倾听他们的价值、需求和见解；并且应该鼓励他们的成就。

    2） 投资
    你需要认识并重视每个员工身上独特的强项和观点。在一方面，你要激发人们的特长、天赋和技
能，在另一方面，你要帮助他们尽量减少不利因素。当你帮助员工发展、提高他们的效率和生产力时，
他们就会感受到你对他们的人性关怀。

    3） 协作

三  管理者4个类型
     1) 利用型
     不惜一切代价也要赢的管理者，我们称之为利用型，因为他们倾向于将他人视为换取结果所需要的
道具。

      价值：
利用型管理者重信心，轻虚心。他们将结果摆在关系的前面。
关注：
利用型管理者专注于短期成果。他们强调把现在的事情做完，未来的事情要来到眼前才会令他们感
到担忧。
行为：
利用型管理者容易将他人视为道具，也就是说，这些人的存在就是为了实现成果，这是他们的唯一
价值。这些管理者看重结果，会尝试通过恐惧、力量和控制等手段逼迫生产力。最过分的时候他们会
说“如果你不喜欢这样，那就走吧”和“凭什么让我说谢谢？这是他们的工作。”他们从不提供适当的
鼓励，对于责任也是反复无常，在面对糟糕的业绩而受到打击时常常变得叛逆而暴躁。他们开会往往是
单方面的信息灌输，在寻求意见时没有人敢发言。会议结束时也是一片寂静，让管理者误以为大家都默
认了。
结果：
员工：利用型管理者创造的工作环境就像是血汗工厂。他们确实拿得出成绩，但付出的代价很高。
他们的员工不敢越雷池半步，生怕遭到惩罚。一有机会，人们就会选择跳槽。员工并不想着解决问题或
者主动采取行动，而是乐于将这些任务交给管理者去决定。
管理者：既然他们利用恐惧、力量和控制等手段来完成工作，那么就必须花大量的精力监管工人、
强迫别人工作，以及替换那些离开的人。他们常常会感到事态失控（因为他们不可能控制住所有东西或
者所有人）。这些管理者经常会灰心丧气、感到痛苦、压力重重，并影响生理和心理健康。
       

2） 取悦型
   取悦型管理者只关注短期。他们想尽办法确保眼下能得到他人的喜爱。
行为：
出于对他人欢心的短期关注，取悦型管理者会根据目前没能取悦的对象采取对应的行动。这种行为
上的变化会让取悦型管理者给人不可预测的印象。当员工带着疑问找到取悦型管理者时，他往往会尝试
去解决。自相矛盾的是，在努力讨好一个人的时候，取悦型管理者可能会在无意识中言语侮辱或者公开
羞辱另一个人。等到被羞辱的那名员工找上门来，取悦型管理者常常会道歉，说“我不知道该怎么
办”或者“我只是希望大家开心”这样的话。
除非迫于他人压力，否则取悦型管理者很少会担负起什么责任。即使负了责任，他们也常常弄虚作
假、效率低下，因为他们其实只想要让另一个人开心而已。就算等到糟糕的业绩摆在面前，取悦型管理
者的工作团队和会议都还是一派祥和，充满了欢声笑语和轻松的气氛，然而不会有任何明显的进展或承
诺。他们把大量的时间用在鸵鸟政治上。他们会拍其他的管理人员和主管的马屁，试着维系良好的关
系，避免为糟糕的业绩负责。
结果：
员工：常见的情况是，这些管理者深受团队大多数人的喜爱，但却受到许多优秀员工无声的鄙夷，
后者终究都会跳槽到一个更有生产力、得到的支持更多的环境中去。
管理者：取悦型管理者常常会感到情况失控、束手无策。一方面他们没有显而易见的成果，而另一
方面还需要不断地经营好人际关系，这同样会带来相当大的压力，并最终招致破灭（如果他们被追究责
任的话）

3） 玩家型
   既没有赢的想法，也没有与同事建立有意义的关系的管理者，我们之所以称之为玩家型，是因为他
们对他人或目标都漠不关心，所以把时间都用来玩一场自编自导的游戏，地位和生存是他们唯一的分
数。
价值：
玩家型管理者既不重视信心也不重视虚心，对业绩成果或者同事关系也毫无兴趣。
关注：
玩家型管理者关注短期的生存和地位。
行为：
玩家型管理者都是操纵者。他们埋头于肮脏的政治游戏，在对地位的无休止的追求中坑害别人。在
他们看来，输赢与组织的业绩无关。他们的会议主题和委派任务的方式通常都有两层含义，在表面意义
下面总有着政治上的潜台词。
结果：
员工：玩家型管理者的队伍鱼龙混杂，有马屁精，有其他玩家，也有叛逆者。有生产力的员工都恨
不得早点退出。
管理者：在一个不健康的组织中，玩家型管理者可能会生存很久，不断地操纵周围的人陷入一
场“谁将会成为最后一个被投票出局的人？”的怪异游戏。玩家型管理者是否感受到压力和不适取决于
他或她的内在价值。只要是有一点自尊自爱的人都会对这种生存和工作的方式敬而远之

4） 赢家型
   最后是赢家型管理者。
价值：
赢得漂亮的管理者公平地看待信心和虚心，并且同时关注结果和关系。
关注：
当其他三类管理者倾向于关注短期目标时，赢得漂亮的管理者有着更广阔的眼界。他们会建立一支
既能在当下拿出成绩，也能持续到明年的团队。
行为：
赢得漂亮的管理者会与员工构建健康的工作关系。他们在互相扶持的环境中让人们有机会成长，并
冒一些适当的风险，从而维持高水准的成果。赢得漂亮的管理者精通提高会议的生产力、委派任务和解
决问题的技巧。他们主持的会议从不让人觉得是在浪费时间。这些管理者无论是肩负责任还是邀功庆贺
都沉稳而坚持。
结果：
员工：他们的员工往往都很忠诚（常常都是因为升职才离开的），而且有一大票人才想要效力于赢
得漂亮的管理者。

四 调查问卷
    

在选完了所有的8对描述后，计算一下评估的分数：
选了几个A：
选了几个灰色底纹的A：
两个数字的总和：
你应该会得到在0到12范围内的一个总分。根据下面的结果清单找到你的数字。
结果：
0～2 你现在很可能压力很大，在玩家型管理者的保守和员工的不满之间左右为难。
3 你可能确实尝试过要拿出成绩，但是却遭遇了利用型管理者常见的严重的挫败感。你可能也尝试
讨别人喜欢，但效果并不好。
4 （没有灰色底纹的A）你可能符合取悦型管理者的特征，花了很大的力气讨别人欢心，不断地解决
一个又一个的危机。
4 （有两个灰色底纹的A）你可能是一个以结果为中心的管理者，只要与下属搞好关系、花点心思，
就有机会让业绩持续下去。
5 你在管理方面所具备的“赢得漂亮”的本能很可能被埋没在了日复一日的压力和人员的不满情绪
中。
6 （有一个灰色底纹的A）你可能符合取悦型管理者的特征，花了很大的力气讨别人欢心，不断地解
决一个又一个的危机，不过对于结果会有所关注。
6 （有三个灰色底纹的A）你很可能具备“赢得漂亮”的本能，并且关注于结果。
7 你很可能具备“赢得漂亮”的本能，并且关注于关系。
8 你很可能已经很好地运用了“赢得漂亮”的方法，可以轻松地在结果和关系中平衡。
9～12 你很可能已经很好地运用了“赢得漂亮”的方法，并且在日常工作中更强调关系。
这份简短的评估报告只是对你管理风格的简单呈现。如果要对自己的风格有完整的认识，并充分地
量身定做适当的策略，可以到www.WinningWellBook.com上找到免费的“赢得漂亮工具包”里面的一份完
整的在线评估。我们建议你完成这份评估，并在阅读之后的章节的同时用作参考。

五  量化
  1） 用数字来推动团队，而不是淹没团队
    1 认清重点
    2 .认清能产生真正结果的关键行为
      不管做什么业务，总有一些关键行为能推动有意义的结果。你了解自己的关键行为吗？这是一个至
关重要的步骤。如果你不清楚什么能推动成功，那么就不太可能赢，更不太可能赢得漂亮了。

    3 强调关键行为（而非分数）

   4 .在适当的周期检查分数
    
六  用合适的人
    1） 设定清晰的期望。
       我们发现，在管理人员碰到的业绩低迷的问题中，大约90%都是由于这一步骤执行得不充分而造成
的。无论你对自己的期望多么清楚，你的下属都很可能还云里雾里。当期望模糊不清时，你的团队就会
失去目标，将精力放在其他对他们而言更有意义的活动中去。当然了，当他们看上去像是在偷懒时，你
自然会被激怒。你的怒火会令员工感到不爽，他们会觉得你不体谅他们工作的辛苦。于是就产生了恶性
循环。

   2） 训练和帮助下属满足期望
    一定要帮助大家满足期望，合理的培训不可或缺。

   3） 巩固期望。
优秀的管理人员会持续不断地巩固期望，让优先事项以及背后的原因清晰地呈现在团队的面前，并
提醒他们该朝什么方向前进。在睁开眼睛之后，你的大脑每秒都会接收到1100万位的信息。[2]既然你的
团队要消化这么多信息，那么多说几次也是很正常的事情了。你有必要至少每28天重复提醒一次主要战
略方向、目标和关键的优先事项。
如果将你的员工比作一支摇滚乐队，那么巩固期望就像是控制曲子节奏，让所有人合拍的鼓点或者
低音线。你需要一组持久、稳定、整齐的节拍才能让大家全神贯注。
     

    4） 用庆祝和问责来总结

总结：

      当你遇到管理上的难题时，请务必首先问问下面这些问题：
1.所有人是否都明确了期望？让你的团队分享他们对期望的理解，看看是否正确。你可以访问《深
度管理》的网站www.WinningWellBook.com下载一份相关的问卷。
2.你的团队是否具备成功所需的技能和工具？（不要瞎猜，直接问他们。）
3.你是否持续不断地在巩固期望？是不是已经超过28天没有重申过了？
4.你是否持续不断地在庆祝和追责？你上次真诚地说出“祝贺你”或者“我们需要改进”是什么时
候的事了？

七 会议
      1） 邀请合适的人参加会议

      2） 承诺1：谁来做什么事情？
      3） 承诺2：在何时之前？

      4）  承诺3：我们如何确认？

八  决策
     1 这是一种什么类型的决策？
       第一类是关于目标的决策：我们努力的方向是什么？第二类讨论是：我们得如何做到？这是关于方法的讨论。
  
    2 谁是决策的制订者？
       1.一个人制订决策。
一般而言，这个人会是管理者或者他所指派的某个人。在这种类型的决策制订中，你可能会请团队
提些意见，并告诉他们，在听取了每一个人的观点后，你将会做出决定。
2.一群人通过投票制订决策。
虽然这可能变成51%：49%或者2：1的局面，但不管怎么样，这好歹是通过投票来决定的。在这种情
况下，你会请每一个人提供意见，并且大家都知道，到了某个时刻将会通过投票的方式来做出决定。
3.一支团队通过统一意见制订决策。
人们常常误解统一意见的含义。统一意见的决策制订意味着，在每一个人都认同决策之前，大家都
要一直讨论下去。这并不是说每个人都能实现他或她的第一选择，而是每个人都能够接受最终的决定。
统一意见的决策制订可能会花更多的时间，并且往往能增强每个人对最终决定的所有感。
4.认命。
你可以抛硬币、掷骰子、抽签……

九 I-N-S-P-I-R-E：让员工主动向自己问责
    1.将注意力吸引到业绩问题上
2.进行相互之间的讨论
3.确认员工承诺做出改进
利用I-N-S-P-I-R-E方法，在简短、扼要且有针对性的谈话中指出员工的改进方向，从而实现这些目
标。
I：开始
    在开始谈话时要尊重对方。在传统的反馈模式中，一开始往往要由提供反馈的人请求对方的允许。
例如，你可以问同事，“我们能不能聊聊今天早上的事情？”当别人欢迎你提供反馈时，他们才会更好
地接受。在大多数时候，这会是个不错的开头。不过，有的时候也不一定要说这段话。你可能需要更加
直接。但即便是在这种情况下，你也可以表达你的尊重。例如，你可以说，“今天我需要和你谈谈。现
在可以吗，或者下午怎么样？”在开始一段关于责任的谈话时，你应该尽量把时间安排得与主旨接近
些。不要等过了三天时间才讨论今天早上发生的事情。尽早地抓住机会解决。

N：注意
分享你的担忧或发现。
·“我发现你下班时地板上有油漆滴下来。”
·“在听了你的通话后，我发现你和顾客太疏远了。”
·“我发现你今天早上来得比较晚。”

   S：具体的支持
提供你亲眼看到的具体而有说服力的证据。
·“在你上次粉刷的两间屋子里，餐厅的硬木地板和婴儿房的地毯上溅了油漆渍。”
·“当顾客对你说，因为他妻子去世了，所以要停机时，你没有表现出任何同情。你说你很高兴能
帮他停机。”
·“会议安排在9点，而你是9点半来的。”
P：试探
在你说明问题之后，员工需要一个申诉的机会。用带有好奇的中立口吻提出问题，并允许他分享任
何有关的信息。通常而言，“发生了什么？”就足以允许对方分享信息或者承认问题了。
·“房间里发生了什么事吗？”
·“电话里发生了什么？”
·“发生了什么让你来晚了？”
有的时候，在糟糕的表现背后确实存在合理的原因。例如，这人可能是因为遇到车祸才迟到了。如
果是这种情况，那么一定要安慰他，并且不要继续追究这个问题。

I：邀请
在给了对方表达的机会之后，你就该邀请他来解决问题。首先回顾一下期望，然后问问他有没有办
法解决这个问题。这一步通常是比较直接的。例如，“我会用罩单来保护，并且在离开房子之前做一遍
最后检查。”

R：回顾
提出一两个开放式的问题，确认双方的理解是否一致，再问一个封闭式的问题，确保得到对方的承
诺。
·“如果你每次都这么做的话，是否能让结果得到改善？”
·“你对这种方法有什么要说的吗？”
·“你承诺会通过这种方式改进吗？”
让员工回顾一次具体的承诺：“你能否复述一遍下次该怎么做？”

E：实施
一方面安排计划的实行，并说明其重要性，另一方面巩固你对员工的信心，相信他能做到。
·“打扫房屋和使用罩单是这项工作的基本要求。你如果还想接着干下去，就需要保证工作的质
量。”
·“我会检查你接下来的三次通话，看看有没有表现出同情心和拉近与顾客的距离。”
·“明天的第二场会议我希望在9点钟能看到你。你是团队中的重要成员，如果没有你我们是无法做
出最佳决策的。”
你可以最后总结说：
·“我完全相信你能把这事做好。”
·“谢谢你花时间把这件事理清楚。”
·“谢谢你的努力和承诺。”
如果员工的行为没有发生变化，常见的原因就是反馈不够清晰，或者谈话的时间拖得太长，导致员
工忘记了需要做些什么。你要在简短的谈话中明确责任，INSPIRE（激发）具体的行为变化。

十 可以用下面的方法做头脑风暴解决麻烦的事情，比如：
    给每个人发一张便条卡
片，让他们在上面写出一到三个可能的解决方案。当所有人都写好以后，打乱卡片，重新分发，让大家
各自阅读手上卡片的内容。这一次，每个人都要在手中的卡片上再写若干个解决方案。再次打乱和分
发，让每个人再增加一个想法，然后让团队所有人依次阅读手中卡片上的想法。将这些想法汇总到一张
白板或者挂图上，当出现重复的想法时就写正字。这样一来，白板上就汇集了所有的想法，并且没有因
为个别人的原因而附加额外的权重。

十一 指派任务三步法：
    1） 指派结果，而不是过程
       在指派时，要明确结果。他们负责实现的是什么？这项任务的意义何在？你可以指出这份责任在更
宏大的蓝图中起到了什么具体作用。清楚地定义成功的结果看起来、听起来、闻起来是什么样的，它又
有什么作用——只要与任务有关的内容都可以。
但是，不要指派过程。也就是说，如果对方知道该如何完成你所指派的工作，那么就克制住冲动，
不要告诉她该如何去做。当你告诉一个有能力的人要如何做某件事情，而她明明已经知道该怎么做了，
那么这就等于在侮辱和贬低她，也会破坏你们之间的信任。
将结果说明白，将过程交给员工。当你手把手地指导整个过程时，就不是什么真正的指派了。如果
他知道该如何工作，那么你的管理就过分微观了。
虽然我们从没见过哪个管理者承认自己微观，但却经常

     2） 定义最后期限
      
     3） 你是否在指派任务时建立了责任？

     1.想想你需要指派的下一个项目或任务。花点时间写下：
a.成功是什么样的？期望的结果是什么？
b.你给这项任务设定的预期完成时间是什么时候？
c.你什么时候安排员工汇报项目结果？
2.想想最近别人给你指派的任务。你能否列出：
a.成功是什么样的？期望的结果是什么？
b.你给这项任务设定的预期完成时间是什么时候？
c.你什么时候汇报项目结果？

  
十二 管理需求优先级别

  1） 了解组织中最重要的事情
  2） 找出你最重要的活动
  3） 做事
  4） 唯一原则
     根据唯一原则将你的时间和精力集中起来。我们之前提到过，你在同一时间只能做一件事情。在处
理MIT时，你应该关闭手机、电子邮箱、社交网站和微博推送（除非你在某些社交媒体公司工作，所以
MIT正好就是查看微博消息），全神贯注于这项MIT

   5）休息

   6） 锻炼
    7） 有目的地工作

要点贴士
1.承认“需求无限，而我有限”。找出一两个可以不再进行的具体活动，从而为更重要的工作节约
出时间。
2.看看你接下来三天的安排。现在，找出其中每一天的MIT。将它们写下来。
3.在接下来的三天里，每天根据自己在MIT上花费的时间打个分数。
4.拿出一张纸，画出两列。在左边列出所有让你感觉更有精力和活力的事情。在右边列出耗费精力
的事情。接着制订一份具体的计划，想想自己如何能多做些第一列的事情（至少一两件），少做些第二
列的事情（也至少一两件）。
5.在大多数的日子里，你是否有足够多的休息和锻炼，让自己处在最佳状态？如果没有，那么你可
以做出什么改变改善自己在这方面的表现？
6.对于会议、决策、问题和指派中的明确性和问责制，你有什么需要注意的地方吗？你是否需要关
注其他什么经常消耗精力的事情？

十三  5步，体面地解雇员工
   做出辞退决定的一个最为重要之处就是你要意识到，当你帮助某人离开时，也是为了他好。这是学
会如何告别的重要步骤：意识到如果你容忍糟糕的表现、目标的偏差或者对同事的不友好，其实并不是
在帮助他。

   1.这与你无关。
当你不得不辞退别人时，你可能会忍不住想表达出自己的难处或者情感上的苦恼。
别这样做。
一句简单而态度中立的声明，再加上“这种话很难开口”就足够了。任何更加戏剧性或情绪化的话
都会让这场对话变成你的事，而不是对方的事。无论你在这种情况下感受到了多强烈的情感压力，对于
这名员工自身的压力而言都不值一提。他可是刚刚丢了工作。集中精力帮助他，做到清晰、简明和支
持。
2.他做的事不好，而不是人不好。
要说清楚导致辞退的行为或原因。将矛头指向这些行为而不是这个人。例如，说“这些未经允许的
缺席导致了……”而非“你靠不住”。这些错误并不等同于这个人。如果他想要申诉的话，要给他机
会。
3.他还有未来，还需要希望。
帮助他在失败中前进。即使员工做的事情让卡琳大发雷霆，她也会尝试为乐观的未来种下一颗种
子。例如，她会说，“你不必为这件事情而否定自己。我见过许多做错事的人，当时觉得这是毁灭性
的，但后来还是振作起来，拥有了充满生机的职业生涯。”
4.提供提问的空间。
说些“我知道这很难接受。你对于这一过程或者接下来要发生的事情还有什么问题吗？”之类的话
会让你表现得更有同情心（注意，你并不是提供机会质疑这个决定。如果对方质疑或者挑战你的决定，
那么就礼貌地回应，“我知道这不容易。今天是你的最后一天，我们会……”接着重新解释这一过
程）。一定要确保对方知道在遇到未决事项时知道该问谁。
5.你可以私下告别。

十四 帮助员工激发潜力
    为了释放出员工的潜力，你必须首先认识到自己不能激励任何人。激励只能来自于员工的内心。你
的职责并不是激励他们，而是培养一个环境，将他们内在的激励释放出来。下面还有三种策略，可以用
来释放出员工的激励
    1） 进行更深的启发讨论
    
你可以从他们的伟大梦想开始。大多数启发式的谈话都关注于接下来可能的步骤，或者5年计划之
类。你的员工内心还有别的远大梦想吗？他们想要成为什么样的人？他们的愿望清单上都有些什么？能
想办法在他们当前的职务中设计一些相关的工作或技能吗？若是为了自己的远大梦想工作，即使还只是
在雏形阶段，也是很有激励效果的。
不要激励，而是培养。
到了这个时候，你就可以问，“什么东西能激励你？”尽管提问是一个好的开始，但你也可以通过
观察获知许多信息。留意那些可以让对话变得更加深入的话题，它们都是很好的机会。你可以用这样的
开场白：“你看起来对这个项目特别热情。它是哪一方面特别吸引你呢？”带着真诚的好奇心和洗耳恭
听的态度提出此类问题。你要建立的是开放性和信任，而不是审问员工或者批评他们与你不同的看法。
随着与员工之间关系的加深，你或许可以问问他们害怕什么。这个问题比较敏感，并不适合在刚认
识时被抛出来。不过，当你们的关系有所发展之后，审视恐惧和不安可以非常有效地帮助对方成长。当
你帮助员工直面并克服恐惧时，将会为其带来自信和能力。
在建立工作关系的开始需要提出，并且在相处的过程中都得反复回顾的一个问题是，“你真正想从
我这里得到什么？”在关系发展的过程中不断提出这个问题才能展现出它的效用。随着信赖的加深和员
工自身的成长，你很可能会得到越来越多的真实的答案。
下面这个问题可能看起来风险很大，但实则不然：“对你来说什么事情比这份工作更重要？”

     2） .让你的员工突破过去

     3） 给员工新的挑战
      要点贴士
1.将你的员工的名字，以及你对他们每一个人的了解全部写下来。下面提供了一些选择：
·他们重视的人
·他们的爱好
·他们的生日
·他们引以为豪的才能
·他们做的志愿工作
·他们在工作中感到最投入、最有动力的方面
·他们在工作中感到不爽的方面
·他们对自己职业生涯的下一步规划

十五 构建团队信任的秘密武器
    1 .制订大胆的目标
     将目标提高，然后告诉他们，“我相信你们。我清楚这支团队的能力。现在我们只要弄清楚如何做
到就行了，一起努力吧。”相信有志者事竟成，从而传达你的信任。

    2 .相信他们。
    3 邀请他们与你同行
    4 承认你不知道的东西
    5 鼓励他们自己开会讨论

    6 说出来
    7 纠正和继续

    如果本地管理团队愿意，她就会让他们在员工的工位上设置五颜六色的标志，挂上代表他们成就的
氦气球，例如黄色气球表示全勤，红色气球表示本年内获得了新的学位或者证书，而白色气球表示他们
超额完成了目标。她还请团队发挥创意，加入一些有意义且贴近个人的气球，例如家中添丁。
于是，在实地走动时，她可以立刻找到谈论的话题。她的贺词能够轻而易举地击中员工所完成的工
作和他们最需要帮助的地方。而且，她的走访就像是一场令人激动的团队庆功会，而不仅仅是让所有的
事情合她一个人的心意。
你的目标是文化，而不是猫箱。OCHTC能帮助你取得暂时的胜利，这是毋庸置疑的。但如果你想要赢
得漂亮，那么就应该建立起信任的氛围，并对下属给予合理的关怀。MBWA是一种强有力而且重要的方
法，既能建立信心，也能博取团队对你的信任。如果做得好，结果将会是天壤之别。花点时间做好这一
点吧。

   信任对话

    你的团队是否存在信任危机？你是怎么察觉的？讨论信任的话题并不是一件容易的事情。当你想要
赢得漂亮，并准备与团队来一场深入的信任对话时，下面这些方法将让你如虎添翼。
1.与你的团队约好一个小时左右的时间，采购一沓便利贴，再带上一块画板和几支记号笔。
2.让每位团队成员写下他或她眼中自己最值得信赖的特质，每张便利贴上写一条（例如，设定明确
的期望、说真话、后续跟进）。他们想到多少例子都可以写出来。不要跳过这一步，因为自省是这一过
程中的一个重要部分。
3.请每个人在团队面前分享三条自己最值得信赖的特质。此时大家可能会自发地进行一些讨论。让
大家把意见说出来。
4.让每个团队成员将自己的便利贴贴到墙壁或者白板上，然后动手将它们按相似程度归类。
5.找出每一组的主题，将它们写在画板纸上。
6.有意思的来了：让团队设计出一个理想中的值得信赖的团队成员。一开始可以只是一个贴上些标
签的火柴人，不过你可以鼓励团队发挥创意（例如，真诚的眼神、能举起重物的强壮臂膀、透明的
心），给这个小家伙起个名字（例如，郝新来）。
7.为了让对话继续下去，你需要请一名有艺术细胞的团队成员（或者在网上聘请外援）为你们的理
想中的值得信赖的团队成员赋予漫画形象（加上突出其特质的标签）。把这个漫画形象印成小卡片，分
发给员工们。
8.当团队聚在一起开会或者开展其他活动时，找机会评选出一个赢得“郝新来”奖的人，并归纳原
因。这是个很好的方法，能让大家提名并指出为团队提供帮助的值得信赖的行为。团队成员可以进行非
正式投票，选出一名获胜者，那么“郝新来”的奖章就会在下次投票之前一直挂在他或她的工位上。这
种方法同样适用于虚拟团队，只要拍一张照片，然后通过电子邮件发给大家就行了。

十六  3步打造解决问题的忠诚团队
    1.承认现实。
如果上一次的确是一场彻头彻尾的灾难，那么你们就要承认事实。如果你说“没那么糟糕”，但其
实糟糕透顶的话，你的话语就失去了可信度。如果他们妄自菲薄，那么可以拿出一些实证，帮助他们从
另一个角度来看待过去。记住，赢得漂亮的管理人员都会说真话。

   2、分解分析。
问些问题，帮助他们了解上一次出错的根本原因。大多数情况是，有些地方做得还是对的。当你知
道错在哪里时，改进起来就容易多了。

   3、总结当时情况的不同点
   他们可能觉得自己是在重蹈覆辙，但事实是，上一次的情况在许多方面来看都有所不同。花点时间
寻找现在与过去之间，或者这件事与那件事之间的区别。

  4.为学到经验而感到高兴。
帮助他们想到从上一次的经验中学到的东西。问他们，“这次你会有什么改变？”（注意这个问题
的措辞，要假设他们还有再次尝试的机会，并帮助他们认识到这份经验教训能让他们有所改进。）
5.帮助他们准备对策。
在这一次创造胜局的最佳方法就是帮助他们做好充分的准备。通过提问来促进他们生发出更优秀的
主意，并帮忙创建一份强有力的策略。要想赢得漂亮，你需要让员工始终对自己取得成功的能力胸有成
竹。看看周围。你的团队中是否有人紧张得大气都不敢出？你能怎样来激发他们的信心呢？

   想建立起能培养创新和解决问题的风气的文化，你需要实施这些步骤：

1.扫清尝试的障碍。
如果有人给你提出一个想法，而你过去已经尝试过了，请不要一口回绝，“我们试过。没用。”
试着换成这样的邀请：“谢谢你与我们分享。我们去年试过类似的想法，结果发现有这样一个问
题……你可不可以考虑一下这方面，看看能否想出什么办法来解决呢？我很期望你的答案。”
2.从小规模做起。
技术行业的一大特点就是“最小可靠产品”的发展方法。如果要测试一个想法，并学习如何加以改
进的话，最简单的方法是什么？动起手来，获得反馈，然后改进。

3.奖励行为，而不只是成功。
这很重要。当你要求人们解决问题时，其实就是在要求他们冒险。他们的解决方案可能行不通。你
会作何反应？你是感谢他们的尝试，还是对失败的努力怒目而斥？
要想建立起培养创新和解决问题风气的文化，一定要奖励人们的努力。说出你的谢意。为那些没能
成功的优秀想法提供奖励。
你可以对直接下属提出这样一个最为有效的问题：“我能帮你什么？”第一步是提出问题。第二步
是通过不仅能帮助你赢，而且能赢得漂亮的方式来回应员工。
作为一名管理人员，你站在一个独一无二的位置上，能通过他人无法效仿的特殊方式来帮助你的团
队。如果你不问他们自己能帮到什么，他们可能就不会开口。这并不意味着你要亲自动手，替他们完成
任务，这样做或许能帮助你取得暂时的胜利，但无法建立起长期的竞争力和长时间地维持成果。你应该
做的是：
a.确保你的员工具备的技能和装备能让他们发挥出效力
b.扫清成功的障碍
c.发展他们担负责任和解决问题的能力

  问好的问题：

   糟糕的问题就是寻找“背锅侠”和踌躇于失败，而且言下之意都是“你这个白痴！”举几个糟糕的
问题的例子：
·是谁搞砸了？
·你为什么要这么做？
·你在想什么？
与此相反，赢得漂亮的问题关注的是经验教训和面向未来的想法和解决方案。例如：
·你的目标是什么？
·你是怎么尝试的？
·发生了什么情况？
·你从这一次当中学到了什么？
  在碰到“我不知道”时，赢得漂亮的管理人员会将对话继续下去，缓和对方的焦虑情绪，并引导他
将注意力放在问题上面。这里就该接上额外的问题了。只要再问一个问题，你就能让对话的对象重新回
到问题上面，并跨过“我不知道”，进入产出的阶段。
当别人说“我不知道”时，要问：“如果你知道的话，可能会怎么做呢？”
当别人说“我不知道”时，你的额外的问题应该是：“如果你知道的话，可能会怎么做呢？”

   
针对关注度的问题
·有没有什么事情可以让你更容易地有效完成任务？
·我能如何帮你提高工作的效率？
·对于在这里工作，你感到骄傲或者无法感到骄傲的地方是什么？
·你的工作中最令你关注和最不令你关注的部分是什么？
建立解决问题的信心的问题
·你目前在考虑什么选择？
·你觉得好处和坏处是什么？
·你觉得应该怎么做？
·这里面最复杂或者困难的地方是什么？
·在过去相似或同类的情况下，你是怎么做的？
·对于这一情况，你最大的一个疑惑是什么？
·你觉得什么样的经验能对这一情况起到帮助？
帮助重整旗鼓的问题
·有什么事情对于你而言非常困难，但又能切实地提高你的效率？
·我现在可以帮到你什么吗？
·你现在需要什么样的人手或者资源吗？

在启动新项目之前应该提出的问题
·这个项目为何重要？
·我们为什么要这么做？为什么现在做？谁能收益，他们最需要的又是什么？它的成本有多少，为
什么值得投入？
·成功是什么样的？我们如何衡量自己的成功？我们要采用什么样的过程衡量方法来确保自己没有
偏离方向？
·我们还必须找谁加入？我们需要谁的帮助才能成功？谁是应该尽早入伙的关键人物？
·我们如何交流？我们要使用什么在线协作工具吗？我们多久开一次会？我们会面对面、通过电话
还是通过视频开会呢？
·这个项目与正在进行中的其他工作有什么关系（在这一阶段，宁可放慢节奏确保没有重复的工
作，更不能有相互冲突的工作，才能加快整体的进度）？我们从其他做过类似工作的人身上能学到什么
（同样，花点时间吸取他人的教训是值得的。突破性进展几乎总是来自于对前人工作的改进。一定要弄
清楚这一点。放慢节奏，打好基础，明确谁来负责什么工作，以及每份工作在大局之中所起到的作用，
才能加速完成后续的工作）？
·谁来做什么事情，在何时之前，我们如何确认（太多的项目团队都草率地进入行动计划阶段。提
出之前的这些问题可以帮助你保证计划的有效性）？