对于很未接触过集成产品开发（IPD）的人来说，“集成产品开发”这个名词很容易让人误以为是“系统集成”范畴内的事情或工作。事实上，IPD是一个“软件开发管理”层面的概念和方法。接下来的工作与IPD（集成产品开发）有直接关系，但IPD对我来说，完全是一个新概念、新名词、新方法。所以就预先从“概念和理论”层面好好学习学习。
       虽然不久会有专业的IPD咨询人员做指导，来推进IPD的进行。但是我还是考虑先预习预习理论知识。这应该是这么多年在Workflow领域打拼之后的心得吧：理论很重要，没有理论的盲目实践，指挥大大增加失败和走弯路的几率。—— 国内开发人员普遍不重视对理论知识的积累，这是一个非常不好的习惯。—— 当然，对于IPD更重要的是“实践”，这有赖于今后在进行IPD工作中逐步积累方法和方式。

       如今，就先理论学习中的心得吧。

       当一个企业的产品研发、市场推广、销售渠道、售后支持等方面都具有一定的基础之后，就会面临几个主要问题：
        （1）如何更加有效的制定产品定位和战略：满足客户需求、符合发展趋势、领先竞争对手
        （2）如何确保“新产品”从规划、预研、开发的按时、按质的顺利进行；并在预期的时间范围内启动上市、推广、销售策略。
        （3）确保产品研发按照市场趋势和需求研发，而不是“闭门造车、技术探索”。
        （4）在企业内部，确保“市场、销售、研发、服务”关键环节的有效沟通。

        在企业成长初期，一个产品的定位和战略，可能完全取决于CEO、CTO、产品研发经理等少数几个人抉择。这样的抉择符合企业起步发展的阶段性需求（精简、快速出产品），并带有明显的“技术主导”的影子：研发人员更多的是从“技术实现”角度来看待产品；而市场、销售等部门完全只着眼于自身产品如何“卖好”，因为他们无需也无法干预“产品研发的方向和进度”。
        当企业初步成长起来后：研发具有了小规模性，不再是小作坊；市场已经有所基础，开始面对更多的竞争对手；销售已经有客户群基础，面临如何拓展更广泛的客户群；服务体系已经基本形成。—— 此时，如果企业还依然“以产品研发为主导”的视角来看待产品管理，则会极大的影响企业的发展，甚至因为某些技术或技术人员的变故，造成产品开发的瘫痪。
        国内很多软件企业都面临这样的问题，我想也是国内很多软件企业“无法做大做强”的原因之一。很多国内企业，在刚刚有所起步的时候，因为技术核心人员的离职，而造成产品研发的停滞或延迟。——这个问题，并不是IPD所能解决的问题范畴，但或多或少有一定关系——如果企业能够正确的规划产品、规划产品战略，从而会大大提高“研发人员”的积极性和稳定性 

发表于 @ 2008年02月01日 16:51:00|评论(loading...)|编辑