Learning Log-PMBOK

    项 目管理在当今社会已经是一个耳熟能详的名词。记得第一次接触到所谓“项目”，是在听到“项目经理”这种称谓的时候，那时才知道原来除了部门经理之外，还有 项目经理。此外还听到诸如“部门经理管人，项目经理管事”之类的说法。慢慢的了解了一些项目管理方面的知识后，觉得所谓项目跟项目管理也不是什么“高科 技”的东东。事实上，在“项目”出现之前，我们就已经在用“项目管理”的一些知识跟技巧来控制所要处理的事务了。科技文化往往是人们思想行为从自发到自觉 的自然发展，不过据说项目管理专业首先是从美国发端，并由此发展出了一套庞杂的知识体系，也是有他的道理的。美国社会是一个讲求制度设计的社会，从她独步 全球的两党制，到规则复杂的篮球棒球运动（比欧洲发明的网球乒乓球，中国发明的足球赛龙舟复杂多了，至少我是这样认为。），在这样的文化中，诞生一套项目 管理的知识体系是不足为奇的。

项目管理知识体系是个舶来品，英文叫做Project Management Body Of Knowledge（PMBOK），据说美国有个项目管理协会（PMI），召集了一大帮专家来讨论订定这个PMBOK，并将成果公之于众，成为美国项目管理的国家标准之一，并号称当今项目管理知识与实践领域的事实上的世界标准。有一本书叫做PMBOK Guide ，即系统的说明了这项成果。这本书也有中文版，叫做《项目管理知识体系指南》。

刚开始接触PMBOK的人，肯定会被其知识领域的庞杂（PMBOK的确给人这种强烈的感觉）吓一条。举几个例子：

项目管理分九大知识领域：

• 整合管理
• 范畴管理
• 时间管理
• 成本管理
• 质量管理
• 人力管理
• 采购管理
• 沟通管理
• 风险管理

项目管理又有五大步骤程序：

• 起始程序
• 计划程序
• 执行程序
• 控制程序
• 结案程序

光看《项目管理知识体系指南》这本书，还是中文版，都厚厚的一大本，12章的内容。面对这样一个复杂的PMBOK，究竟要如何学习并掌握之？其实，书名中“指南”两个字就给出了明确的答案：只要当成“指南”用就好了。也就是说，并非要完全掌握了PMBOK才能管理好一个项目，学习并挑选应用PMBOK的观念，知识跟技巧，对于项目管理的实际操作都是有助益的。

项目管理vs. 按项目管理

自 从诞生了项目的概念，我们的工作就被划分成了常规运作跟项目两类不同的方式。虽然这两类方式有许多地方都是相互重叠的，比如都需要由人或组织机构来完成， 都要受制于有限的资源，都需要进行计划，执行和控制，等等。然而项目也有其区别于常规运作的特殊之处，可以大致归纳为临时性，独特性，还有渐进明细的特 性。项目都有明确的开始跟结束时间，而常规运作一经启动便希望持续运行下去。项目所要完成的工作是以前未曾做过的，所以是独特的，而常规运作基本上可看作 是以前工作的重复。由于项目的临时性跟独特性，项目的执行充满着未知，所以项目所要实现的产品或服务的特征只能作渐进明细的阐述，随着项目的进行而对其所 要达成的目标越来越清楚，而常规运作在执行初期即能清晰了解所要达成的效果。

可以很容易的举出几个项目的例子，如中国神州6号飞船的发射项目，Lenovo并购IBM PC业务的项目，Java 5 代号为Tiger的开发项目，等等。这些项目无一不具有临时性，独特性，明细渐进的特征。至于常规运作的例子，在企业及机构的日常运作中更比比皆是，如产业工人上班完成生产任务，财会人员每天记帐，IT服务人员每天处理系统异常，等等。这些工作都具有持续的，重复的特征。

    项目的概念一旦从工作中剥离出来，项目管理的定义自然呼之欲出。PMBOK中说，项目管理即是在项目活动中运用知识，技能，工具和技术来实现项目要求的动作。有趣的是，尽管项目管理较之常规运作有这样或那样的特殊性，却有越来越多的组织跟机构采用项目管理的理念跟方式来管理自己的常规运作。这是将常规运作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。这种方式可以称之为“按项目管理”。

--TBC