我一直在想办法提升管理软件的销售价。
在软件产品方面，分了高级版、标准版、简化版。并且引入了测试，提高产品质量。引入了文案，制作了产品白皮书、操作帮助说明、安装说明、配置说明、维护说明、新版本更新说明、操作视频、演示版。在软件UI方面，引入了美工。在实施方面，引入了金牌实施顾问、银牌实施顾问、铜牌实施顾问。在服务支持方面也亦然。一切的一切，都旨在一个产品，面对不同层次的客户进行裁减组合，销售不同的价格，提供不同的服务项目与质量，与客户所期望的目标和所付出的金额成正比。
但是，企业管理软件，软件是一种形式，而管理方法才是最重要的。而这套管理方法，是用EXCEL来贯彻，还是用软件来贯彻，差异性并不大。EXCEL和软件都只是一个工具而已，在管理方法的过程中来收集处理输出统计分析数据而已。
有人说：EXCEL怎么能和管理软件相比呢。嗯，大家可能会注意到，企业很多时候的业务在拿EXCEL处理，并没有用软件。而且现在有一些公司，专门拿EXCEL、infopath、sharepoint做一些中等复杂的管理软件，在蚕食着企业管理软件这块蛋糕的一部分。复杂的企业管理软件，确实不是EXCEL之流能够胜任的。但是，复杂的企业管理软件也不是大部分企业管理软件开发商能够做的。所以，大量的企业管理软件开发商在做着中等复杂甚至简单增删改查的一些系统，而这些软件系统恰恰和EXCEL、infopath、sharepoint的市场是大部分重合的。这也就形成了在企业管理软件开发领域，OA厂商、工作流厂商、业务平台厂商、ERP厂商、CRM厂商，全在争食同一块市场，打的稀奇古怪，让外人看的奇怪，怎么这些厂商都能加入企业管理软件开发领域？其原因就在于此。也就是这个原因，很多企业拿企业管理软件和EXCEL比。EXCEL是网上可以随便下的，5块钱一张光盘的。而企业管理软件，你比比看，你能最贵卖多少钱？这也就是近年来企业管理软件越来越价格低的原因。尤其是企业管理软件，技术性要求并不高，一般会个SQL增删改查就能做，有个客户关系就能签个合同做，所以价格不低才怪。
所以，拼软件，这个竞争价值已经不高了。价格在持续走低。你报十万，人家两个人的草台班子，人家报2万。大家都有客户关系，你这个报价怎么能和人家两个人的草台班子血拼成本呢？
而管理方法，却是许多做管理软件的弱项。管理软件公司没有管理，这是业界很久的一个自嘲笑话。
很多人跟我要讨论管理，抱怨他们公司管理水平低。但管理水平低，表现在什么方面？优秀的、能比现在的管理方法优秀一步的管理方法是什么？与现有管理方法能改良契合的管理方法是什么？我反问过很多人，很多人都说不清楚。
很多人也做着企业管理软件，我每逢问他们：你们这套管理方法比你们客户的管理方法有何先进之处？你能为我讲讲你们这套管理方法吗？
很多人听到我的问题懵了。他们虽然做了多年的企业管理软件，但是从来没有这样想过这个问题。管理方法？
对，管理软件怎能没有管理方法呢？
他们很是尴尬：我们只是按照客户的需求来做。能让他们用起来，能让他们用的方便是我们的目标。你即使有管理方法又如何？客户根本不会接受你的管理方法。客户有自己的管理方法。我们只需要给他们开发他们想要的功能。
说了半天，好像软件就是软件，管理就是管理，而这个管理软件，这个名词，太奇怪了，本来要把管理+软件捏在一起，现在却无法捏合在一起。
所以说，管理软件，要有竞争力，必然是在管理方法上竞争。这是目前能提高软件售价的唯一出路。
所以，我主张筹建咨询部门。不为别的，只为能提高软件售价、软件竞争力。当然，在适当时机，还能有独立的咨询单子可以做。但这种咨询项目的机会，是必定依附于我们的软件产品。毕竟我们不是正宗的咨询公司，我们给客户释放的形象一直是行业软件提供商。就如同IBM很难变成迪斯尼一样。
咨询部门要做的第一步就是提炼软件中的管理方法。
企业的管理方法，很多做管理软件开发的心中却没有这个概念，因为他们大多是开发出身，而且思维老跳不出开发这个圈子，做行业软件开发，就是用心深入的到客户一线去了解客户现状了解客户需求，他们没有方法，只有经验。
其实，企业的管理是有方法的。在咨询行业，要梳理提炼企业管理方法也是有其自己的咨询方法。
在咨询方法中，有几个方法，我给大家一一列举后进行解释。我不是专业的咨询人员，所以说的话也不是咨询专业术语，当然我也极力避免讲咨询术语，因为大部分人对咨询还是很陌生的。
一、把你现在怎么做的写下来，然后照着做。如果写的和做的不相符，就改进写的内容，直到相符了。执行一段周期，重新审视你写的内容，需要整改或详细的部分，就让它完善起来。然后继续按照你写的去严格执行去做。这个思路就是ISO的思路。也是CMM可重复级的思路。现状好与坏，先放在一边不要争论。反正现在已经形成这样的现状，必然是符合现在的情况和历史的发展情况。每件事情的形成都不是无理由的。存在就必定合理。所以，先能让你写的和你做的吻合了，是最紧要的事情。先固化，后优化。
二、计划、执行、检查、修正、再计划、再执行、再检查。这也是一种方法。很多网友问我用什么测试工具、版本工具、设计工具等等没有，如何提升管理水平。我说，你先什么工具都不要用。用EXCEL就可以。这是大家最熟悉的工具。如果大家连EXCEL都不熟悉，那么总该熟悉记事本吧。用什么工具无所谓，重要的是，要把大家每个人每天要干什么任务要记录下来。作为软件开发，任务不外乎来自需求和BUG。所以，先做一个需求EXCEL和BUG EXCEL。有了任务的根源，再去计划任务。否则，任务就会是开发主管拍脑门自己想的。很多事情没有明确目标，做的半路被自己推翻了，更改了，或者废弃了，让手下人非常不爽，一来而去就显得管理水平很低了。况且自己无根源的想象任务，也会遗漏许多。有了需求EXCEL，所有的需求都收集进来，不要抵触不要争辨，提出来的肯定有其触动的一面。所有的BUG都收集进来。按照需求和BUG，去过滤，去排优先级，就可以量化的安排任务。任务明确，进度明确，责任明确。按照计划、执行、检查、修正这样的方法不断迭代，你的管理水平就会逐渐提升的。对于企业来说，也是一样，都是管理嘛，都是管理人，所以此方法是通用的。
三、组织、岗位、流程、考核。这个方法也是企业一般管理方法，对于软件公司也通用。软件公司也是公司，也要生产销售，和自己面对的企业客户是一样的，都脱离不了这个方法论。公司的组织结构、每个人的岗位职责描述、每个岗位的每个职责的工作流程、每个职责的工作流程之后的考核。按照这种方法梳理下来，管理流程、方法都跃然纸上了。
四、问卷评分法。管理水平有没有提升，怎么知道？所以需要调查，而且需要周期性的调查，才能不断对比管理水平是上升了还是下降了，上升的幅度大不大，下降的大不大？上升，主要是由于哪些原因，下降是由于哪些原因？问卷评分模型能达到这个目的。很多企业，包括管理软件公司，都无法说出企业管理软件带来了哪些实质的好处，只知道花了很多钱，但效果呢？说不清楚。只能说工作效率提高了，部门协调容易了。但这些都是模棱两可的话，而为了购买和实施管理软件却花了实实在在的人民币，这可不是能蒙混过关的。现在很多企业不肯掏钱进行企业管理软件购买，就是不知道这个实打实的人民币投入后能明确得到多少人民币回报。自己心里没有个底，而软件公司也说不出来，于是还是不拿人民币打水漂的好。不上ERP等死，上ERP找死。这话，在现在也不灵了。不上ERP为什么是等死？我投钱做生意也要讲个明确的投入产出比。你不能一句话就说上了ERP肯定有好处。这样一句话就想让我动辄几十万的投入？所以，我们需要问卷评分法，来量化实施后的效果。而且要周期性的量化，以辨别这个提升是由于行业整体上升因素影响，还是上了ERP的影响，还是产品创新销售红火影响，还是涨了工资员工积极性提升的影响。
五、标杆法。问卷评分法是自己和自己的评，自己环比或同比，自己来看自己。但竞争，不是自己觉得自己提升了就觉得很好了。你觉得你提升了30%，但这种提升，一放到自己的行业内，自己还处于业界中下游，这就不愉快了。所以，还需要有标杆法，拿自己和行业领头羊比，看看差距多大，看看差距在哪里。
六、KPI法。管理方法，你不能是按照企业现状照猫画虎来个流程梳理，然后按照流程做套软件就OK了的。那这种软件就是模拟一下现实，有什么管理提升的价值呢。打个比喻：一个企业的管理，就类似一个景。你可以拿铅笔给它做个素描。但是企业的管理是动态的，是竞争的。而你做的素描却只能是某个时间点的静态的。所以，你拿铅笔做素描，极类似把企业业务流程梳理清楚后然后翻拍一个软件。你即使有很高的业务流程梳理的方法，你即使有很快的业务流程翻拍成软件的方法，也只是翻拍。最形象的比喻就是照照片，你可以很逼真的把企业的业务流程都立即照下来，而且是非常真的照下来，不象铅笔画还带些失真。但即使是这样，你很快照，也能很快洗出来（相当于很快开发出来），也只是一个翻拍。这样的翻拍值不了多少钱。我们从来没听过照片值多少钱的。所以这样的管理软件价格不高自然很清楚了。为什么莫奈的《向日葵》价值连城？难道是莫奈的画非常逼真吗？不是，这是来源于现实却又高于现实的一个层次。就如同，我们看电视剧，如张国立蒋雯丽演的《金婚》，我们看的津津有味，但是我们自己要去一生经历金婚，真的是非常艰难的。我们喜欢电影电视，就是由于我们看到了生活，但有看到了高于生活的东西。如果真是在素描生活，我想这个电视剧大家也觉得寡而无味。所以，我们在梳理企业管理流程之后，我们会提出KPI指标模型，如何全面而概要的评价它的销售、如何评价它的生产、如何评价它的财务能力。都制定了KPI。而且会提出目标，提升10%，或提升20%，或提升30%。每个提升的目标，我们都有不同的策略。而不同的策略，它需要投入的变革时间、变革幅度、变革资金、变革阻力都有所不同。每个企业都希望提升最多，但我们现实的来看你自己，你是否能适应相匹配的变革。如果不匹配，很有可能变革失败引起企业流血甚至中层造反。在企业管理界，有两种制定企业管理流程的方法。一种是：我要达到一个目标，然后我制定了一套能达到此目标的整个管理流程，然后我在现有企业进行管理变革。而这种方法是很具有革命性的。它这个方法首先考虑的是我要达到一个目标，思考完整后了才思考企业现状。这种变革称之为革命。而我们做咨询，并不是替客户老板拿战略决策的，这不是我们要干的事，也不是我们的目标。我们不能把客户老板的职能替代了，这会遭到企业老板的强烈打击。我们作为咨询，就是给企业老板提供决策的依据和建议的模型。所以我们的咨询建议也是改良型的，而非变革型的。所以，我们首先会根据企业现状的管理流程，建议企业KPI提升的幅度，然后建议进行优化组织、流程、考核方法。我们会根据KPI，把改良落实到几个点上。这样我们的工作有量化、有目标，有质量和进度控制。有些做了多年企业销售管理的人士最后也转变成了管理咨询顾问，但是他们老在推广自己的那套管理方法，希望别的企业也能应用。这其实不是正宗的咨询。咨询行业，核心是咨询方法，是寻找问题寻找答案的一种快速方法。这是具有很强的适应性和普遍性的，所以咨询行业才能扩大才能成长。如果某家咨询公司的咨询，是老板自己从实际企业销售管理中提炼的销售方法，然后把这种方法推广销售给其他企业，这种咨询是很有狭隘性的。因为自己成功的方法，在企业企业未必成功，需要那时那人那地的许多条件。另外，这种咨询很单薄，只能做这种咨询，无法使业务做大。这种咨询专业性强，不利于支撑一家咨询公司做大，所以这类咨询公司往往会把自己的方法变成软件，最后形成了一家说咨询不像咨询，说软件不像软件的公司。所以，为了避免这样公司的产生，也为了避免管理软件开发公司变成一个四不像的咨询公司，我们需要具备的咨询方法，而不是高于企业的自己所谓的优秀的管理方法。
作为咨询，也不需要太多的要求。这类咨询，和专业的咨询公司还是有很多差异的。
我们一般是按照客户现状进行业务流程梳理、然后分析流程，分析关键节点，总结关键KPI考核点。然后根据KPI提升幅度，制定改良的组织结构、岗位职责、流程、考核。然后根据制定的结果进行计划、执行、检查、修正。迭代执行一段周期后进行问卷评分调查和标杆对比。继续提出下一阶段的改进提升计划，如此周而复始。
方法如此，需要的咨询人才，一般具备以下能力：
1能够根据企业现状，绘制出企业现在的组织结构、岗位职责、流程、考核 2能够找到空白的、多重管理的、压力大的、不优化的业务流程节点 3能够找到关键流程节点，制定KPI考核指标 4能够根据KPI指标设计问卷回访评分模型
而一个咨询团队，往往是一名咨询顾问带领多名助理。这些助理不需要咨询方法。他们主要是按照咨询顾问的要求去收集数据，按咨询顾问要求的模板去画组织结构图和流程图，去拿着问卷去找当事人回答问题，统计问卷分数。所以，我们的咨询部门也就是4个人。这是符合企业一般组织架构的：高级人才往往是个别的，他们制定方法。大部分员工全是基本员工，无须专业技能，只要按照方法做事即可，有非常明确的任务和量化工作。
自从我们建立了咨询部以后，给我们贡献了正规的有体系的详细的咨询方法，在我们打单的时候，其他的IT开发商只成了编码商，和企业对于管理提升的期望根本无法匹配，而我们却让客户企业感觉到这是一家很独特很有实力的真正的管理软件公司。我们的管理软件也不再是企业现有流程的素描照片，而是有清晰的体系和重点和功能目标，也能明确的给客户企业评价投入产出效果。我们的咨询项目去年也有了开端。我们的软件售价提升目标达到。我们的另一个业务收入来源正变得越来越重要，即将成为我们继产品开发销售、服务外包销售的第三个主要业务收入支柱。
有很多网友特奇怪我为什么能有时间来写博客，甚至还能接受网友的IM交流，问我是怎么做到的。他们都觉得自己每天忙死了，相信我作为部门的头公司的高层，估计更忙的不见人影，怎么回事呢？
我总结了总结，在此给大家分享一下。
首先，我每天的工作主要干什么？
1每日接受开发组长报告给我的进度报告、功能需求设计报告，我来提出调整建议和指导。对于报告的问题，我会给出建议的处理方法。如果需要我出面动手解决，那我就出面。这是每日的例行事务，占了主要的时间。
2处理手下员工间的流程配合问题，处理部门间的流程配合问题。一般都是根据现在出现的问题重申和强调过去的流程、职责。如果需要调整流程和职责，就把新的流程和职责重新定义清楚，并且观察几天的执行情况，直到每个人都按照新的流程走。
3定期重新回顾这段时间公司业务的开展情况和面临的困难和未来的动态发展，以重新审视自己过去定义的产品战略，不断调整，以适合公司发展变化。根据产品发展战略的调整，然后调整内部每个人的职责和分工。
4定期和每个员工在MSN中沟通或面对面沟通，了解他们现在的心理变化、薪水、公司发展看法、职业发展看法，以自己掌握的信息和自己的经验，对每个员工提出指导建议和方向建议。对于没有个人目标的员工，和他一起交流制定一个可见时间内他可以达到的目标。如程序员，我会提出，在6个月内，让你的代码变的比现在稳定，至少要达到你自己心中的满意的稳定程度。然后，我会针对这个目标，时常提醒他，不要让他忘记这个目标，鼓励他一定能达到这个目标。不提醒，人就会渐渐忘记了自己上个月才确定好的目标，甚至由于当前的诱惑和问题，对自己定的目标发生了怀疑或不感兴趣，就失去了目标。
5对于每个员工所干的工作，我也会根据他最近出现的问题，及时进行能力方法、技巧的指导。如你应该这样做会更好。对于如何写稳定的代码、高性能的代码等等，对于如何测试找到更深层次的问题等等，都有技巧的指导，而且都是结合他现在所遇到的问题和手头的工作。我不会专门拿出一段时间来专门培训。我都是在日常工作中不断指导，把培训都化在了每日的工作中，尽量做到润物细无声。对于一些新手程序员，我拒绝回答他们的技术问题，我通常会说：把你们报错的那个信息原模原样输入到百度中，你就会找到答案。你也可以查询微软、SUN的联机手册，或者你到CSDN上问、搜索。
6我还会平时看IT技术网站、行业网站，思考客户行业发展、IT技术发展。我来研究软件中的管理思想、管理模型、管理业务流程优化、考核评价模型。管理软件、数据分析咨询业务、市场推广，很需要这些模型和文章。每当我研究出一个管理模型，我就会写文章在内部发邮件，给公司老板、高层、员工推广。
7偶尔我会跟着实施、咨询团队到客户现场，体会真实的客户应用，和客户面对面交流，交流现在的问题，交流目前的困境和焦虑，交流未来的发展看法，体会客户真实的想法、思考思路，体会客户的真实应用水平。
这就是我大概的每日工作内容。
我能把时间省出来，最重要是以下几点方法：
1由于我经常性思考产品发展战略、盈利模式、管理模型、工作职责、流程制度，所以公司的发展一般都是按照计划和既定流程走的。很多公司也不知道自己做什么才能赚钱，就东一头西一头拉项目，所以也不会有产品发展战略，而一般老板也是销售出身，想不透软件产品如何发展，而技术总监呢，又不懂这些，可能就是个技术牛人而已，甚至连技术牛人都算不上，只能算个一帮人的头儿。我们过去也是没有产品发展战略，但我是职业经理人，我不能让公司东一头西一头的随波逐流，所以我常常思考公司现状，从公司的现在的资源和优势和困境来找一条产品发展路线。就这样不断思考不断尝试不断执行，渐渐的，在我空降公司3年后才找到了现在的清晰的切实可行的产品发展战略。有了切实可行的产品发展战略，随之就有稳定的工作流程与职责，每个人就有了稳定的计划和工作任务。变化少了，自然也就不会老救火了。很多人说忙，就是老出异常，老救火，公司没有稳定清晰的盈利模式，一直处于抓项目的状态，每个项目都没有连贯性，当然也就不需要流程，也不需要职责，有了项目大家一窝蜂加班，没有项目大家闲的要死，这样的状态，即使有流程和职责也是被废掉，根本没有用，执行不了，项目一来就废掉了。
2我不会去处理事情。我总是授人以渔。我一直强调方法和流程。如果一发现新异常，没有流程和职责和明确的人负责，我就会立即把这些都补齐，让明确的人去处理，而且有明确的处理流程。如果明确的人没有方法和头绪，我会指导他。但我从不会亲自做。
3就是因为有稳定的模式和流程和员工岗位，我就从细节中抽了出来。需求调研、功能设计，有项目经理。开发有开发组长和程序员，测试有测试员、文档有文案人员，实施有实施人员，支持有支持人员，每个事都有专门的处理人员，而且有明确的流程协作。由于我的平时不断的指导，还有他们每日都处理自己专门的事情，所以他们对自己负责的事情越来越经验多，处理起来很快，质量也高。我看到很多公司业务不固定不稳定，人经常被抽调来抽调去，当然经验积累就不深入不专业，工作就不胜任，干活质量和效率都不高。
4我这个人很专。我清楚的知道自己的优点和缺点，自己想要走的路。所以我十年，一直在开发岗位，而不是去做项目经理，去做实施，去做售前，去做市场，去做销售等等。很多人尝试了不少工作，但我没有。我知道自己，所以我总是把自己很优秀的方面练的更加优秀，这样我的缺点就非常明显，因为我没有去想着补齐我的缺点，我根本就没有为我的缺点投入任何精力。所以我这个人看起来很简单，同事们都能很容易看出我的优点和缺点，而且我的优点和突出。所以对于老板、对于其它同级同事，某件事需要不需要我的参与，需要不需要我做，大家都很明白。所以，我不擅长的事情从来不找我。这样，我也省去了很多乱七八糟的事情，就有了很多的时间。不少人这个也能干那个也能干，但都干不精，这样的人最容易被别人抽调来抽调去，当然就没有时间了。我只能干很窄的一个领域，所以我在这个领域精进的很快很高很专业，所以我总是能当这个领域的管理者。
5我是个公司赚钱导向的人。我研发产品，率领研发团队，我一直贯彻这样的思路，所以整个研发团队全是这个想法。所以，很多事，一拿这个准则来衡量，这个事到底值不值得做就很清楚了。所以，省掉了不少事。许多人不知道自己要做一个什么产品，只要别人说的有道理没有办法回绝就做，到头来这个软件就成了一个四不像，看着什么功能都有，但这个软件的竞争力在哪里，它的核心模型是什么，很多人回答不出来了。我对产品目标，每个阶段的目标，产品的核心竞争力，我因为有清晰的产品发展战略，所以我都能把这些要素控制的很好。到底做不做，看是否符合利益和当前阶段的目标。
6我这个人不是一个追求完美的人。只要不影响我的任务目标，即使出点小问题小异常，我也不爱管不爱问，就这样过去了。世界上很多事情，其实要成功，只有那么关键的几个点，我深刻的理解是哪几个点。于是我就把控这几个点。只要不是这几个点出现的问题，我都大事化小，小事化了。所以在我手下做事，干的比较轻松，还能达到目标。虽然在有些追求完美的人的眼里看来，每件事情都做的不好。但钱也赚到了，事也按客户要求的进度和质量完成了，而且后续的客户单子也来了，又没有影响未来的客户合同延续。一切关键因素都不影响，我何必花成本和代价去追求完美，让我的人累的半死呢？
7我有个我自己的每日任务列表。我每天要做什么事情，我都随时记录下来，然后一条条的做，一条条的消。我看着不断有任务变灰，就很开心。我清楚的知道我每天要做什么事。
8我要求手下在每天下班前一个小时把今天的工作进展发过来。然后我一一审阅，给些建议。这样，他们明天该怎么做，该做什么，今天遇到的问题该怎么解决，在他们下班前就知道了。这样，他们明天一来了就立即动手，根本不耽误时间，所以工作效率很好。
9有的员工跟我絮絮叨叨讲了很多，反映他所遇到的问题。我听完后往往第一个校验的就是，你到底要达到什么目的。很多员工被反问后，是啊，我到底要达到什么目的。最后一重新审视自己的问题，很快就把问题简化了，问题的症结就找到了，当然解决也就很快了。甚至，弄清楚了目的，发现问题根本不是问题，根本无须解决。省了不少功夫。
10我不喜欢员工像讲故事一样来龙去脉的报告。我总是强调，要1、2、3，这样来。而且你一次报告，不要报告太多的问题，人不应该关注那么多问题。关注多了，就根本理不清，所以也就解决不了问题。先要把自己的头脑清醒了，就焦点关注在前三个问题。等前三个问题解决了，再思考以后的。有些员工向我报告问题，总是拔起萝卜带出泥，一个问题的描述往往会引入另外的问题，然后问题串问题，跟糖葫芦一样。我总是让他打住，就说那是另外一个问题，咱们现在先别管它，咱们先把你现在说的这个问题说清楚解决完，再处理另外一个问题。
11咨询有个方法，就是四象限。在时间管理中也有这个方法，重要且紧急，重要不紧急，紧急不重要，紧急重要。很多人其实是分不清楚这个事情是重要不重要的。我就拿我的目标和赚钱为导向来校验，不赚钱，也不影响未来赚钱，也不影响我当前核心目标，这个事情就不重要。既然事情不重要，那它怎么会紧急呢。不重要，就认为它是紧急的。就让大事化小、小事化了。很多事情，随着时间的消磨，也就那样了。你不去处理它，也就过去了，根本对未来没啥影响。
12有时我指导训练手下员工，但员工听不懂，当然也不会按照我的方法来做。不少管理者见到这种情况，非常生气，还不如自己亲自动手做，本来简单的事情被员工搞了两天搞不定，如果是自己，两个小时就能搞定。但作为管理者，千万不要自己这么做。越这样，越是欲速则不达。每次都是自己亲为亲力，员工闲死，自己累死。我不怕员工做事做不好，关键点出了异常我可能会亲自处理，其他我都能过则过，而一件事情的关键点往往就是两三个。所以，一次做不好，咱们其他的事情我继续指导、重复指导。一次听不懂，我继续在下一件事情方法上指导，直到员工自己也能做的很好。时间，真是一个很奇妙的东西。它能自然改变很多东西。有时候你讲了许多员工也听不懂，时间长了，他也就明白了。不是不到，是时候未到。就是这个道理。
13我希望记笔记，不管看书，还是做事，想到一个很好的点就立即记下来。而且我还经常回顾自己的这些记录，把它们尽量整理成体系和方法，让彼此关联起来。所以我解决问题思考问题的时候，总是有很多参考。而不是从头想起，也不是一遇到什么事情还得重复寻找资料。我这个人由于太专，所以关注的东西也不多。就看自己关注的东西，所以范围窄。许多人没有重点，什么热就看什么，而且积累了一大堆资料，反而后来自己都不看。而我，由于关注的少，所以看的东西自然比别人范围小，看的少也就看的精，而且还定期整理自己的笔记和资料，发现过时了就删除掉，保留下自己持续关注的资料。我发现，不少人有移动硬盘，里面放了很多资料，但真要做事反而一点资料都找不到，跟没有资料一样。
14我喜欢看书和思考问题。过去坐地铁上下班，我都拿本书拿支笔，随时读书和记笔记。一天不读书不总结就觉得空空的，即使上个厕所也要带本书。很多工作中的管理方法很问题解决思路都是这样想出来的，在工作时间就赶快去，节省了不少工作时间。有的人记忆力还不好，还没有做笔记的习惯，还想问我有什么阅读理解的好方法？我的父亲常说：好记忆不如有个烂笔头。其实做笔记不仅仅是个做笔记这么简单的过程，而是在你写字的时候你就会思考揣摩思考，本来你认为很不错的一段文字准备记录下来，在记的过程中你就会想到自己的问题是否能有所借鉴，在记的过程中你就会联想其他同类的信息对比，总结出共性和差异点，在记的过程中你就会发现这段话说的比较片面不像你刚看的那么激动。很多人做不好自己时间管理，就是想做，但只是一个想法，真正做，就觉得这样做太累了，就放弃了。
15我常笑说我是个生活不能自理的人。许多平时工作中的例行事情，我都交给我的团队中的文案女孩处理了。她就相当于我的一个兼职文秘助理一样，帮我处理了许多行政事务。我要去给客户讲某个产品，我给她讲好思路和客户爱听的重点，她就能把方案处理的符合我明天的讲解。比如我要出差，订票订宾馆只要和她讲一下，她就处理了。而且她还会告诉我怎么去那家宾馆，地址、路线图、联系电话都有。我很多事情，都是能不用我处理就不要我处理，我都分配给下属了。
16我从小爱看书，但是家里也没有多少钱买书。我的一个亲戚家里有许多书，但我不能经常去。但只要去了，我就赶快看书。为了看的多，就渐渐养成了能很快把握书中的重点和思路的方法，也养成了如何快速鉴别手中的这本书对自己到底有没有用的方法。所以，现在工作也是，能很快读书，也能很快总结理出思路。对于员工报告的问题，也能很快找到重点和关键。这个性格也是我能留出时间的原因之一。但这个性格很少人有，这个是从小的影响，无法复制，所以我也就放到了最后。
过去一直做项目，也就是说，没有东西，先有方案，方案客户同意签单，才开始调研、设计、开发、测试、安装、培训、支持。营销部对这种模式也是很熟悉了。
但从前年开始做产品。也就是说，没有明确的客户，也没有特定的客户调研，开发出来客户到底需要不需要不知道，客户买不买单不知道，客户希望多少钱购买也不知道。这就让营销部没有底儿了。
不能让产品闷死在研发部啊。我得想辙。老板和营销部也都认可公司应该由做项目提升到卖产品，但谁也没有经验，都是做大客户大项目出身的。而且现在的项目也做的不错，有软件单子都逮住，客户关系也不错，客户朋友都主动介绍单子过来，公司收入和增长发展也不错，于是研发产品就成了一个大家都认可的理想，但销售就是另外一码事。干吗费那劲呢？
人对自己不熟悉的东西是天生拒绝的，就如同我们黑夜走一条从来没有走过的路一样总以为会碰见鬼一样。
虽然我也内部写了不少文章来阐述新产品，但到底有多少人看，到底大家想法如何，都不得知。我每逢中午吃饭的时候，我还故意旁敲侧击问，但回答几乎相似：看过了，写的不错。或者是看了，但太忙，没细看。
我也忍不住向老板建议了多次，希望给营销部讲一次新产品。老板嗯了好几次。开季度会议的时候，我在全体高管会议上又提了出来，这才大家达成一个共识：星期一下午研发部给营销部培训新产品。
培训也做了，大家也都讨论了一下午，营销部对产品也提出来一些建议，我们都记了下来。但我们也修改完了，还是没有下文。大家可想一个新产品的推广有多难。所以说，一个好产品，研发阶段其实是非常简单的，也是非常短的时间的，设计、编码、测试都不是具有挑战性的工作。而一个好产品，要获得营销人员认同、老板认同、实施部门认同、支持部门认同，更要获得客户的认同，是需要非常多的运营和各环节的人员的支持。不少新做开发主管的网友也曾经和我反应过他们的郁闷，我说这些都是很普通的事情，完成产品研发，只占产品成功的10%而已。一个产品死在公司里无人知晓，很普遍。想让大家都支持你，凭什么？就凭你是研发他是营销，他必须配合？
到了新年度会议了，我又把新产品的推广销售提了出来。在年度会议期间，我给全体员工又做了一次培训。老板也参加了培训，感觉产品已经做了这么久还是做的不错的，是时候销售了。于是，开营销部会议的时候，就给营销部下了一个任务，新产品的销售必须加入新年度的销售计划，并且有销售任务，还要落实到具体人，还要有销售考核。
这下可捅了马蜂窝。营销部也算是客户打单风里来浪里去，什么人没见过什么阵势没见过什么突然诘问没见过，众多营销部人员群起攻之，借助他们的营销经验和客户经验，啪啪啪，提出的产品缺陷句句在理。老板也不置可否了，但仍然下了句话：我们肯定要今年推新产品，不过，可以不作为销售任务，但具体的负责人要明确。
销售部有了具体产品负责人。但负责人只是个销售新手，跑销售项目还只是个助手而已，更没做过产品销售（可想销售部的打算）。产品负责人新人没见过多大世面很是紧张，忙着安装软件学习软件。
但该产品负责销售人办了一些下面的事情：
1他试用软件，他感觉不太易用。他认为自己是一个普通的用户，自己感觉变扭客户也应该不舒服。就建议让开发人员修改。我也没大重视，我也不能说人家啥也不懂瞎胡闹。就这样，开发人员开始改动。从界面的颜色、图标、字体大小、文字命名、操作方法、说明文档，都按照他的要求改动了一遍。
2这个认真负责的销售人员，感觉软件不稳定，就召集了销售部一些人员来测试。估计连说明书也没有看，就开始测试。BUG倒是没有找到，销售部内部开始PK。他说他的操作方式更符合客户，他说他理解的流程更正确符合现实。这个销售人员一开始还和其他销售人员PK，毕竟这个软件的前期修改都是在他的思路框架下修改的，这次其他销售人员又提出不同的意见，这不就和他不一致了么。既然他负责这个产品，他就认为自己对这个产品理解更深透。但其他的销售人员的客户经验比他足，有时候别人说出来的理由他也不知道客户是不是那样想的。于是达成一些协议：都有理，先记下来，能改的让开发人员都改了。
开发人员问我怎么办？我说静观其变，先让他们内部PK。
两个月过去，啥销售动静都没有，就在家里闷头修改、测试。销售新手成了产品设计师、项目经理，控制了新产品的功能设计、进度、质量。这真是个奇怪的角色。我曾经在QQ群中也见过这种现象，有的网友说他们的组织形式就是这样，产品的定义归产品部。这个组织形式本来是没有问题的，就连微软的软件设计也是由程序经理提出的。而微软的程序经理就相当于产品经理，大多为MBA出身。但问题在于，微软的程序经理都是非常深刻理解软件的，也是非常深刻软件营销的。我曾经很惊讶微软的一个管理岗位出身的人居然对微软的开发工具的具体技术有如此深的了解。而国内，往往是划分了类似的组织结构，却无法配齐相应的人。做产品设计的，往往不懂软件。做软件的人，往往却只会编写代码。而一个既会做软件，又懂产品的人，如果没有可见的成功案例，也是被别人看作不懂软件不懂产品的人。
我给老板提了个建议：可以先去客户处调研一下。别老闷在家里，先听听客户怎么说。
于是这位销售听从老板指令，联系自己熟悉的客户去调研。
但调研过程让人大跌眼镜。我听我的开发人员回来反映说简直不是去调研了，而是去销售去了。
这就是一个销售的思维惯性。
当然，最后的结果是客户留下了演示版答应尝试使用。但仍然没有了下文。
季度会议，我提了出来：咱们的软件产品并不是在屋子里闭门造车，咱们的软件设计前期也是借鉴了多家客户的现有系统，并且在网上和客户交流了很久，也借鉴了很多其他同类的软件。咱们是骡子是马就拉出去遛遛。会不会游泳，在池子边是学不会的。一脚踢下水，呛几口，死不了，但会很快就学会游泳。
老板也询问了调研情况，但销售新手说不出多少重要的理由，老板于是亲自换人操盘。
新换的负责人是个典型销售型。软件有BUG？微软还有BUG。软件不完善？完善了怎么升级呀。
上来就是不断给他的客户打电话，寒暄过后问问现有系统的使用情况，然后根据客户现状引出现在这套产品。客户一听，好啊，我们正想有这样的功能。老销售说我们这套系统已经好多家试用了，都反响不错，而且能跟现在我们的系统无缝连接。
电话是打完了，演示版、说明书都给了客户。老销售的三把斧也玩完了。但谁也没做过产品销售，不知道怎么推新产品。问我接下来该怎么办？
我说，做灯塔客户。他们客户之间都互相走动，消息特灵通。先让他们中的有影响的客户先用起来，咱们给其他客户宣传推广的时候就容易的多。而且灯塔客户用的好，咱们的影响力就大的多。如果一开始怕失败怕困难，先做些小客户，反而费了半天努力起不了多大的水花。还不如咬咬牙顶一顶，成了也就成了。我想起了我9年前在其他公司做灯塔客户时的情景，那时候就是寻找了一家小客户，上线倒是挺快，也没修改多少，但也没有给软件的成熟带来啥提升，在业界的影响力也没有多大，金额单子也签的少，但最后的支持服务没少打电话，而且客户的IT能力有限有时还需要去出现场。唉，一切都归结于是第一个客户。客户处处拿这个拿捏我们，说我们拿他们做的实验小白鼠，就得送佛送到西。而且签的时候就故意找的当地的客户，就是为了做实施的时候成本低。但从此也形成了一种坏的实施毛病，就是程序员去实施，当场改程序的实施模式。这种模式的形成就在于做灯塔客户是程序员亲自去的，谁写的代码就谁去做灯塔客户实施，客户有什么需求就当场立