王利芬反思创业失误

转载 2012年03月29日 14:00:25

王利芬反思创业失误:用人不当 商业化能力弱

http://www.sina.com.cn  2012年03月28日 21:22  新浪科技微博
优米网创始人王利芬发言(新浪财经 陈鑫 摄) 优米网创始人王利芬发言(新浪财经 陈鑫 摄)

  新浪科技讯 3月28日晚间消息,优米网创始人王利芬(微博)今日在2012首届中国领袖力年会上反思了她创业以来铺摊子、用人不当、商业化能力弱的三大错误。

  “创业刚刚开始特别有激情,这时候就容易犯下铺摊子的错误。”王利芬表示,他曾在香港、印度设立开发团队,每周通过视频跟他们交流,但是这种工作方式导致很多资金被浪费。

  王利芬分享的第一个教训是千万不要铺摊子。“我发现每个企业都在铺摊子,世界上唯有一个企业把所有力量集中一点发力,让全世界义务为他做市场推广,这就是苹果公司。”

  第二个错误是用人不当。王利芬透露,当年招了70—80个研究生、本科生,由于公司新老员工配比不足,真正能够带他们人连三分之一不到,很多优秀的大学生慢慢离开了。王“当时愿望很好,大学生毕业生、硕士毕业生到公司都有四千起薪,我觉得北京没有四千过不上像人的生活,但是资金的压力却非常大。”

  第三个错误是产品化、商业化能力很弱。王利芬说:“我是文化人,以前做内容的,知识分子非常浓厚,我也是中央电视台第一个博士,但是这个气质没有改,实际上身上商业化敏感嗅觉比较弱。人家说你优米卖什么?我根本回答不上来。”

  王利芬建议创业者,前三年最好控制小规模和放慢速度。

  “好多互联网企业第一年30人、第二年3000人、第三年3万人、第四年是30万人,这样企业不是企业。一个创业公司如果不在强大的母体里,我建议三年内最好小规模走,团队磨合、盈利模式寻找、制度建立都是小的时候才有退回的余地,三年里大规模发展相当于自杀。”她最后说。

  王利芬是原央视著名主持人,1994年毕业于北京大学中文系,获得文学博士学位。2005年及2008年先后创办了《赢在中国》、《我们》栏目,任总制片人兼主持人。2009年9月,辞去央视公职,开始创业,创办优米网。(爱文)

  以下为王利芬演讲实录:

  王利芬:谢谢大家!大家看到这样一个片子,就是我创业的源起,能够看到这个过程里边我的激情是很满满,但是接下来创业过程实际回归理性的过程,所以我接下来要讲的是我犯了哪些错误?希望我的错误使大家企业走的更好。

  1、错误里边首先第一个特别容易铺摊子,创业人刚刚下来特别有激情,没有激情不可能重新投身陌生的领域,这时候铺摊子表现各种特征,我企业铺摊子香港有办公室,我用的印度开发团队,每周有视频跟他们交流,这样工作方式其实很多资金都用掉了。还有铺摊子比如别的企业想做这个、做那个,很多事情都没有做好。回归理性越慢铺摊子越长,资金浩劫越快。开始我以为我一个人的毛病,后来发现基本是每个企业犯的错误,后来总结一句和铺摊子做斗争是跟人性做斗争,因为人性特点比较虚弱、希望做的大、能够看得见、能够耀眼,尤其有些人创业的时候是给人看见,我发现每个企业都在铺摊子,世界上唯有一个企业把所有力量集中一点发力,让全世界义务为他做市场推广,这就是苹果公司。所以当我领会这一点,我想到无比分享出来千万不要铺摊子,你把道理想清楚的时候还会铺摊子,但是铺摊子意识清晰一些,收回来速度远远快一些。

  2、用人不当,刚刚创业的人最容易用人不当,首先用的主要核心团队用人不当,比如承诺未来给多少股份、给什么好处?其实未来兑现过程非常难过的过程。我犯的错误是非常不理性,我说创业哪怕不成功,得帮助年轻大学毕业生找到工作,结果当年招了70—80个研究生、本科生,由于我们公司新老员工配比不足,一般完成大学生职业化过程多半需要3:1,至少有1:1师傅带,让他每天干的工作日程表很满,这样职业化过程中在工作中一点点转变。可是我们招了那么多大学生,真正能够带他们人连三分之一不到,这样的过程我觉得满歉意,很多优秀的大学生慢慢离开了,因为他们有的激情没有更好的方法,而且那时候盈利不是很清晰,所以有一些大学生走了。光有热情愿望很好,反而把事情办的很糟。后来我们培养大学生很好了,来了培训一段时间,指定一两个人带,这样过程是很好的过程,我们开始犯这样的错误。当时愿望很好,我说大学生毕业生也好、硕士毕业生也好到我们公司都有四千起薪,我觉得北京没有四千过不上像人的生活,你就知道资金浩劫多大。

  当然用员工成本远远比用高管、核心团队成本大,我还是在后者还好一些,如果你合伙团队出了问题,后边要用无数倍力量解决很难解决的问题。

  3、由于我是文化人,以前做内容的,知识分子非常浓厚,我也是中央电视台第一个博士,但是这个气没有改,实际上身上商业化敏感嗅觉比较弱,产品化、商业化能力很弱,如果草根创业者,或者天生有商业领导力就知道卖什么东西,我开始创业的时候根本不知道,人家说你优米卖什么?我根本回答不起来,就有点热情,好在能做节目拿到两个项目,能够帮人家做大的营销,如果不是这个能力的话资金早就耗没了。

  这三个错误可能创业过程里边,尤其文化创业都会面临的问题,这是我分享的第二点。

  三、现有的格局。

  通过犯这些错误,其实到目前来说我也把优米拉扯两年的时间,这两年其实相当于我此前上大学读23年的书,比那个时候还要学的更多,因为这是一所无声的社会大学,我真的觉得每天在成长,每天觉得非常笨。当时在中央电视台的时候,我真的觉得自己比较聪明的人、比较能干的人,领导交办的事情无论多难都能交付而且获得赞扬声,可是创业路上每天挑战你现有能力,如果从一个领域到另一个领域快速转移的能力,我觉得你很快倒下去,所以这个过程里边一直观察其他人怎么做。比如你也要知道企业制度、KPI考核,以前都没有的。到现在为止我把优米做的刚刚起步,可以说刚刚摸到门,大家也常常跟我说优米究竟做什么?

  其实我们优米分三个部分,优米网只是其中一部分而已,很大是我们优米视频,我们生产《在路上》大概100个成功人士跟大学生、职场年轻人沟通,如何在职场发展更好、大学生如何规划自己的人生等,这个节目受欢迎,今年在200个地方电视台播出,在北京中国教育台三台播出,这个节目全频道收视率第一,由于是现身说法,是成功者实操性的智慧。我们又进行问答式的改造,可以卖节目资源、可以冠名、可以做广告这样清晰的模式。光线传媒(61.020,-1.14,-1.83%)由于电视发行300个电视台就上市了,这个模式非常清晰的。在视频中心里边还会进行在互联网时代轻视频、短视频、碎片化视频节目,正在研发过程中,我相信传统媒体走向互联网媒体之后,应该有比较好了解网络媒体传播规律、同时研发一个更适应时代传播规律新的介质。我说如果一个传统媒体到了互联网实践那么久,还没有新的突破点出来比较遗憾的,所以在视频中心。

  第二个还有优米学院,很像慧致天诚。优米学院有几个特征,一个实操性的智慧,思科中国副总裁等曾经在全球500强跨国公司管理经验、和中国实际结合的总裁们,他们会在优米学院,以个人的声誉开类似MBA课程,不仅在美国、在香港、在中国教学,他们很愿意有规模的公司带向上市的道路。还有微博营销和互联网产品系列培训,比如我们邀请腾讯微系列的团队,4月份我在美国去能把苹果手机产品的人,如果请来讲这样的课程是很好的智慧传播,好的产品理念都应该把智慧的精髓传达出来。优米学院因为是培训业,盈利模式及其清晰,现金流没有上课就到账了,是非常好的模式。

  第三是优米网,大家看到是我们对外窗口和界面,把《在路上》课程和优米学院全部内容在里边,形成中国教育中坚品牌。

  今天3月28号优米网新的改版上线,大家看到这就是我们新的优米网上线首页,还是绿色为主,叫一同成长。这是两年岁月摸索的情况,很不容易还在摸索过程中,但是基本成型,有两块盈利模式非常清晰,而且里边有传达实操性智慧、助力企业和年轻人的成长,这个跟创业理念一脉相承,只是两年探索找到实现理念的手段、运营的方式、机制、流程。

  四、我想未来路还有很久,但是这两年让我吃的苦头非常多,还是有一些比较要命的心得。一个企业如果说创业做一辈子的事情,是一种生活方式、对人生价值交付的话。

  1、我觉得首先是走阳光路,这是根基。我开始就告诉公司每一个部门,最要命就是走阳光道,不是不行贿、不偷税漏税,因为在过程中有很多灰色领域可以做,但是我坚决不想做,因为做的不可逆,只要做这样的事情不要以为人家不知道,等于你把手榴弹递给别人,很多税务总局告诉我最后受贿资料都是创业团队交的,这个事情但凡一个人知道,这个人就是你的手榴弹,我感觉不过这样的日子,宁可这个钱也能活,为什么有把柄抓在你手上。这就是改革开放三十多年有那么多优秀企业家倒了,我放在第一位。

  2、做正确的事比把事情做正确更重要,这个就是方向。优米第一年实际生存,找了两个大项目有现金流把我们养起来,我甚至把《在路上》停了十个月,当你战略不清晰的时候其实停下来最节省能源的,停下来和团队共同探索、思考、研发,试一下马上回来固定化、定型化,这时候把战略模式清晰出来可能是生存的第一要领,没有模式永远都是项目公司。如果没有找到这一点,无数社会说所谓公司就是项目公司,项目做完以后再做另外项目,这两个项目没有联系,找准你的模式,也就是未来给这个房子盖高楼的可能性。所以我们做了视频中心,因为视频中心可以大规模向电视台、高校图书馆、向飞机、然后向其他移动终端提供内容,还有优米学院也是可扩展的,如果没有可扩展模式的话团队很难专业起来,而且别人对你的定位也不知道干什么的。

  3、找对人并且逐步建好机制和制度,有很多公司到了一两百人其实制度还不健全,可能创业两三个人靠喉就可以,因为每天都有新的变化,但是快接近70—80人,制度化、流程化、机制化不跟上去的话,很难把盈利模式固化下来,并且形成公司良性循环的文化。没有这一点公司相当于傻大个,手和脚不协调不是正常的人,所以机制化、流程化是下大功夫,我很高兴过程里边有了对管理系统人士给我指点。

  4、前三年最好控制小规模和放慢速度,这个说起来好说,实际上在座常常会因为种种理由忘记掉,比如我做互联网先发展用户、扩大规模、占领市场,这个是没有错的,如果你是背靠大公司,像新浪把微博用户做起来没有错的,如果你是单体小帆船你怎么干等于自焚,有母体人才能活下去。腾讯可以做,因为他有上市公司不停生产现金流,网易也有游戏,所以他们在公共汽车上、在飞机上打大广告扩大用户群,创业公司这么干这就是很多电商慢慢死去的原因。互联网也一样也是商业,商业本质买和卖,任何事情违背本质势必出问题,所以为什么现在所谓电商也好、好多互联网企业第一年30人、第二年3000人、第三年3万人、第四年是30万人,这样企业不是企业,一个创业公司如果不在强大的母体里,我建议三年内最好小规模走,团队磨合、盈利模式寻找、制度建立都是小的时候才有退回的余地,三年里大规模发展相当于自杀。为什么我公司总是100人上下?一个公司真正是一个骨架,内在机制特别灵活的人像一个人特别灵活,各个部门协同作战能力非常强,100人都没有做好拓展到1000人非常麻烦,等到你到1000人再做机制优化流程,发现瘤子长的很大根本搞不懂。就是把创业当做生活方式,慢慢做,做的很好。

  其实两年多来我们心力交瘁最要命是团队的融合,不是你有钱,找了一个从东北来做互联网、从南方来平面媒体就能做好的,工作方式、交流方式、文化融合、能不能步调一起来?非常难,创业者给他们足够下台阶的空间,跟大家交流融合的空间,把100左右人公司像面一样不断熟起来,最后能蒸出馒头来。我觉得有机会能够接触伟大的企业家,他们也经常给我单独上课,比如说前一段时间马云(微博)给我上一个半小时关于用人的课。他说其实我们公司今年发展人的名额156人,后来他给我上一课。他说第一点把156人砍掉120人一点问题没有,一个公司一定采取饥饿状态,如果这个部门需要8个人,你给他6个人,工资还是那么多,让他把人减到6个人,一定比剩8个人战斗力多。另外一个当你100人内,如果你的创业者不关注招聘流程、不关注你来的人是怎样人?整体价值观是否符合公司需求?这个人过去的经验和现在招聘职位中间落差多大?他来了有哪些困难?这些没有关注的时候来得快去的也快,而且让公司人心皇皇非常不好。所以他说你搞到120人,善待120人,工资不要减他们。我就短短时间里边跟各个部门谈,我把KPI指标进行一项进行落实的时候,我发现根本不需要那多人?最后核算117人,你想想大家都做公司很辛苦,一个人多少行政成本,而且公司有不合适的人不是一个人的问题,比如同事也很难受,人最怕和旁边人相比,每一个地方放不对人影响面扩散了,所以人的问题是非常啊的问题。

  到今天实际上优米网上线只有两年多时间,我创业只有两年的时间,时间不是很长,但是个人学习很多,未来路还会很艰难,因为我们盈利模式刚刚处理,机制刚刚确立,实践过程中还会有很多便利。今天我分享不是以一个名单里边非常成功的企业家,我是以一个初创者分享所犯的错误给大家一些启发,让大家把我当做反例来想,我讲每一句话也许不一定正确的,但是一定是我真实的想法,我很愿意分享真实的想法供大家参考,谢谢各位时间!

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