DevOps企业实践指南(5): 第三条原则：文化

第一条原则体现了价值流的从左向右的流动，第二条原则是快速和日常的行为带来的从优向左的反馈。第三条原则聚焦于创造一个持续学习和持续实践的企业文化。而这些原则使得组织中的成员能够不断地积累知识和经验，而这些知识和经验最终成为团队乃至组织的巨大收获。

制造业的实践

让我们再次把目光转向制造业，传统的制造业中工作内容被严格地定义并必须遵从，留给作业者们极少的权利，作业者们基本无法从日常工作中进行学习并成长，而至于将学到的内容或好的想法改善和集成到现行系统中更是不可能，对企业来说个人完全就是那个“工业时代舞动的扳手”，个人对企业自然也会漠不关心，冷漠是整个文化的主基调。
在这种环境中，除了冷漠，这种传统的企业文化中还往往包含另外另个字：”罚”与”怕”。前者是企业行为，后者是员工心理，整体构成这种文化的主基调。企业有这种想法也很正常，出了问题的员工被惩罚天经地义，难道还要把犯错的员工供起来不成。抛开容易引起争论的应该怎样做不做讨论，这种情况下，从同理心的角度出发，一般有两种情形会习以为常：
第一种情形是：因为害怕被惩罚，出了错的员工会做两件事情，第一是瞒，瞒到啥时是啥时。第二是推，瞒不住的时候开始找各种理由，各种推脱，各种背锅侠纷纷涌现。
第二种情形是：那些指出问题或者可以改善的点的员工容易遭到孤立，因为他们被视为麻烦制造者。潜台词就是“就你能”，”就你事多”，排除极少数的嫉妒心之外，更多地是因为这种文化下，改善的原因是因为发现了目前做的不好的地方，做的不好的就要罚嘛，不嫉妒你的idea，但是你的idea造成别人的困扰，如果不站在道德制高点上，而从人之常情来说孤立这种有创意的改善推动者也确实是事出有因。
而这些会带来不好的效果也是每个人都一清二楚。
相较于传统的制造业企业，在上世纪制造业变革的浪潮中，很多高绩效的制造业的做法却是截然不同的。不再是将工人们视作工具，给予其一定的权责，使得一线的工人能够在他们的日常工作中进行实验以便能够进行不断的改进。区别于传统的做法，限定的流程，出现错误进行惩罚，这种做法实际是源于企业本身认为不断地改进才应该是常态，甚至已经将其变成了例行的工作内容，因此有想法的员工自然少了后顾之忧。

罚与瞒

做了某个操作，或者某个外部的影响之下，核反应堆会如何反应，其可能性的结果由于其复杂性导致几乎无法预测，即使预测之后成千上万种的可能性也使得我们无法做出对应的措施。而我们现代复杂的系统往往也如同核反应堆一样复杂，即使我们在工作已经谨小慎微如履薄冰，依然不能精确地判断变更等是否会对其带来好处或者灾难性的后果。
而一旦问题发生之后，我们立即会去确认原因，而根本的因素似乎经常是员工的失误，而非常通常的做法也是找出来进行惩罚(Name/Blame/Shame),做错事的人被惩罚是非常自然的，另外为了防止类似的错误继续发生会增加审批的流程。在项目中还可以增加一种叫做checklist的神奇列表，你改了一行代码可能需要你看10000行checklist确保你的这样代码从设计到编码规范到测试质量到整体性能以及科技人文企业利润不会造成影响，可惜的是，似乎不是很奏效。
而这种惩罚的方式所带来的后果正如Sidney Dekker所说的那样：它会使得那些做容易出错的工作的人更加恐惧而不是更加仔细，而整个组织也只是会变得更加官僚化，自我保护也会变得更加常见。
复杂的系统中，日常的操作不得不做，而那些容易出错的操作，除去一小部分就是由于粗心和技能不足的关系，大部分情况下，尽管已经小心翼翼，但是问题还是发生了。但是由于惩罚文化大行其道所带来的恐惧情绪，当问题出现或者出现征兆的时候，一直到灾难的发生那一刻, 员工的做法是隐瞒或者视而不见。

信任和分享

传统制造业改革所奏效的，对现代企业来说也是如此。科技作为驱动生产的第一生产力，而技术的提升自然需要不断地学习不断地试错，为了辅助这个过程，文化的作用自然在创建一个高度信任的宽松环境，使得员工敢于也甘于执行持续学习的过程促进自身成长，而这个过程在于日常琐碎的工作之中进行，因为要不断地实验，自然会有风险，如果没有高度信任的文化，是难以做到的。通过实验，自然会知道哪些流程或者知识能够在实际的生产环境中有效，哪些没有效果。有想法的员工将自己的想法付诸实施之后，有些成功和失败的，自然也会判断出一些可以哪些可能有用哪些目前还无法起效。而且，经验的分享和全局利用也是文化的重要部分，如何将一处较好的实践经验推广到整个组织，也是企业文化需要考虑的事情。
信任和分享构成文化的基石，在具体实践方面，有很多需要做的细节，比如

• 在日常的工作中预留出时间用于改善的时间用于持续的学习
• 自行引入压力测试或者容错性测试保证持续的改进
• 甚至可以考虑在生产环境自行模拟或者进行一些可能导致问题的操作以确保系统一切都在可控之中

依靠持续学习和改进，使得团队具有了快速自适应不断变化的环境的能力，而市场正是不断变化的，唯一没有变化的就是变化自身，这种适应市场快速变化能力最终会帮助企业赢得一席之地。

三种文化

作为最早研究组织文化对安全和绩效所起作用的主要人员之一的Ron Westrum发现在卫生保健领域所起的作用，发现了”拓展型”的文化会起到非常好的一个效果。Westrum 定义了三种类型的文化：

文化类型	拥有此种文化的企业行为特征
病态型组织	企业中充满畏惧和威胁感。员工会会因为各种内部政治因素隐藏信息，故意曲解使得对他们自己有利。失败经常会被隐瞒而不会被汇报
官僚型组织	规则和流程统治着整个组织，各自都有自己的一亩三分地。失败会由组织系统地判断以决定惩罚还是宽大处理
开拓型组织	积极主动地寻找和分享信息以使得组织能更好地实现目标。在整个价值流中进行责任共享，并能够进行失败的反馈和反思。

Dr. Westrum在医疗保健领域所发现的开拓型组织文化以及高度信任的氛围在科技领域的公司同样奏效。当问题发生的时候，更加积极地对系统进行重新设计，每一次问题的出现都成为改进的机遇。
正如Etsy的Bethany Macri所说的那样，免责的文化消除了恐惧，恐惧的消除带来了对真实状况的把握，而对真实状况的把握才使得问题的真正预防和改善成为可能。

总结

好的企业文化对DevOps的实践有着很好的促进，DevOps提倡免责的文化，提倡高度信任的文化，提倡分享/协作和深度沟通。就像制造业曾经走过的那样，这种文化的提倡最终会直接带来日常工作的改善，比如在日常的工作中进行故障性测试以保证业务在各种情况下的连续性，并能将局部发现的各种改善在整个组织中进行扩展，而保持这种持续学习的氛围，则能使得企业创新和适应快速变更的能力不断增强，最终对实现业务价值的目标起到推动作用。