史蒂夫·穆德（Steve Mulder）在《赢在用户》一书中提到：
● 用户的目标和我的目标不一样。
● 用户的关注点和我的关注点不一样。
● 用户和用户也不完全一样。
正是因为有这三点问题，所以产品经理在日常思考的过程中难免会陷入为自己设计的惯性思维中。当然，并非产品经理不能成为用户，而是因为每个产品都有特定的用户群体，而这些用户往往不是产品经理一个人所能代表的。因为日常缺少接触真实用户场景的机会，所以大部分时候产品经理只能依靠自己的生活经验去判断用户场景，这种决策环境往往不会带来真正打动用户的改变。
不仅如此，一个产品的用户群既有共同性，也有差异性。如果只是单纯满足共同性，做产品决策就很容易，但这种很容易满足的功能往往不会带来产品经理希望看到的那种结果，很有可能用户对此的评价是：
● 哦，又多了一个新功能。
● 还行吧。
● 感觉有点多余了。
万一这个功能做得不够好，有一些小问题，用户的反馈就不会那么客气了：
● 这个新功能好烂啊。
● 还不如修复之前的bug ，现在又出来一堆问题。
● 产品经理脑子进水了吗？
在处理共性与差异性的问题上，产品的改版是最容易收到用户反馈的。对于一个新产品来说，产品经理发现很多功能并没有真正有效地满足用户需求，于是希望通过改版去引导用户使用新功能，获得更好的体验（当然，产品自身也会获得更多商业价值），但用户却不这样认为。有些用户会抗拒这种改变，找产品经理哭诉要求改回原来的版本；有些用户欢迎改变，但往往没几天也开始加入到吐槽队列中；有些用户则没有表达态度，默默地使用着。豆瓣是一个神奇的网站，每次改版都被用户吐槽。继 2012 年12月豆瓣针对首页进行了改版之后，2013年
9 月又进行了一次改版。与之前改版不一样，这次并没有提供一个“返回旧版”的按钮（参见图3.1）。毫无疑问，用户又开始了一轮吐槽。
旧版本的首页是一个推荐信息页面，而“友邻广播”则是一个单独的选项。新版本则把二者结合成“首页”，并加入了一些主题内容，允许用户去订阅。从产品本意来说，通过定制化的主题增强内容的可读性和UGC质量，这是一个非常好的出发点。但是这就有一个问题：是否所有的用户都非常关注首页的订阅内容？
这就是共同性和差异性的体现。削弱了友邻广播，对于喜欢通过豆瓣交朋友的人来说，大量的订阅内容很可能会成为一种困扰；增强了内容可读性，对于通过豆瓣获取信息的人来说，这是一个非常好的改变。对于习惯于旧版的人来说，这次改版没有提供“返回旧版”的按钮，则会表达得比较激进。 不同的用户之间有着许多的差异，产品经理就需要不断调整方向，尽量保持平衡，满足主流用户的体验。正如天平的两端，一端是用户需求，一端是产品方向，每一次改版都是在寻找最佳的中间点。但这个中间点并非是一个明确的点，恰如赤道往北23 度26 分21.448 秒一定是北回归线那般精确，而是在每一个产品决策中进行取舍。这就引发了一个问题：产品经理每次做决策的时候，是否会出现摇摆的问题？
什么时候应该考虑用户利益，从用户角度去改善？什么时候应该牺牲部分体验，而增强产品的商业价值？这的确不是特别容易把握的。即使是乔布斯，也需要有一个参考系去判断，什么时候应该选择保证最佳的体验，什么时候应该适当弱化功能。
张小龙曾经说过，iPhone 的设计非常符合人性，足够自然。不仅是因为触摸符合人的天性，Home 键做成硬件按钮也足够简单明了。但正是这样的设计引发
了其他问题：
● 触摸设计，忽略了用户喜欢按键的反馈体验。
● Home硬件按钮容易损坏。
即便是站在人文与科技交叉路口的乔布斯，在决策过程中也不得不做出选择。正如iPhone 开始流行的时候，大部分用户不会使用iTunes 和iPhone 进行同步，人们很难想象，为什么不是 U 盘式的体验，直接拖动文件到手机即可？但 iTunes的设计理念是鼓励用户通过商店直接购买音乐传输到iPhone ，而不是先下载音乐再放到iPhone 中。此外，“同步”的概念很难被用户接受：为什么每次连上iPhone ，都会打开iTunes 进行同步操作？
正是在这样的情境下，国内衍生出了许多类iTunes 的服务。例如，91助手，通过更符合国内用户使用习惯的设计，帮助用户管理 iPhone 。正是因为看准了iTunes 在用户体验上的缺失，91助手等产品快速成长，通过广告等商业模式积累起了产品的价值。2013年7 月，91助手被百度以19亿美金收购，令人咂舌。
没有最完美的产品，只有变幻莫测的用户群和市场环境，因此对于用户的研究是每个互联网公司都必须十分关注的问题。Lina 是一名资深用户研究员，她曾和我谈起在一些互联网公司中，虽然安排了用户研究这样的岗位，但是大部分时候用户研究成为了一个寻找论据的工具，而没有做长期积累用户数据、分析用户习惯的工作。
正如上文所说，在用户价值和商业价值之间，产品经理常常需要做出决策。如何才能做出最佳决策，尤其是关乎用户体验的决策？一千个人眼里有一千个哈姆雷特，每个人都有自己的生活体验，因此在决策过程中，每个人都发表自己的观点，鲜见有一致的决策方向（即便是一致的方向，也不代表是最正确的决策）。
这时，用户研究人员就出场了，他们负责根据需求进行可用性分析，寻找用户进行快速测试，判断哪个决策才是最佳选择。 “这很容易失去用户研究的意义！”我在日常的产品开发过程中，也深刻地感受到一个问题：如果用户研究仅仅是为了做出决策，那么用户研究的价值究竟有多大？作为一个有点偏执的产品经理，我曾经对于用户研究抱有深深的怀疑。
2012年时，我曾经和负责用户研究的同事一起参加用户访谈。在访谈过程中，
我发现大多数时候用户研究人员为了尽快输出结果，常常需要让用户进入一个特定的情境中，然后进行选择。如果失去了场景，选择是否有意义呢？ 有一个有趣的故事可以分享。当年 Sony引入Boom Box的概念时，他们召集了一些潜在的消费者，组成焦点小组来讨论这个新产品应该是什么颜色的。当时有两种选择，黑色或者黄色。经过一番深入地讨论之后，用户一致认为消费者更喜欢黄色的Box 。
先打断这个故事，如果各位是产品经理，这个时候你是否就可以把这个用户调研结果拿来作为一个说服老板的理由了呢？这就是把用户研究当成寻找论据的问题。大多数时候，用户所表达的和他们真正想要的不一定是同样的东西。 那个故事的结尾很有趣，主办方为了感谢这群用户，允许他们带走一台Boom Box 。让人震惊的是，这群用户都不约而同地选择了黑色，而不是他们之前口口声称的黄色。
因此，我特别赞同《赢在用户》一书中对于用户研究的态度。Steve Mulder和Ziv Yaar 在书中描述了这样一个定位：
1. 项目伊始，通过用户研究建立人物角色，并赋予这几个人物角色一些特定的资料和任务特征。
2. 在项目过程中，通过这几个角色人物进行有效的考虑。假如这个功能这样做，这几个角色会有哪些反应，会导致什么后果？
3. 在产品灰度测试过程中，针对用户群验证人物角色是否有效。
4. 根据用户反馈重新调整人物角色，为整个项目发展及后续的新产品提供更多思路，例如商业价值等。
在这样一个过程中，用户研究就不再是一个沦为决策工具的应急手段，而是成为项目及产品的支柱。对用户的深入研究不仅对现有的产品有参考意义，对后续团队发展和新产品的规划也有积极意义
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