“强人”的“皮球”生涯：
> “强人”之所以被灌以此名，想来有多种原因，“资本家”期望他拥有足够高的生产率，甚至可以作为企业的榜样，而“强人”自己则可以感觉到无比的自豪和认同感，相对非强人则将他们孤立，而不是用“伟人”“能人”之类褒奖。
> 公司里常上演这样的“剧目”：老总们总是突发灵感，并无限放大他们的期望，“我们应该5年内实现生产力翻番的目标，进入世界500强，不3年吧，还是2年吧，大家有没有信心？”“有”的声音好象多来自并做具体业务的总经理秘书，大部分部门经理们都相互看了一下，并没有过多表示，个别在私语。大部分经理们，如果他们确实是那种身先士卒，而非简单将老总指标传达给下属的人，他们都知道要回答“有没有信心？”和到底几年能完成，需要花相当的精力思考，至少要考虑一下。
> 无论指标如何宏伟，是否有人实现，这顶多浪费了大家的时间，并未造成什么物质损失。但噩梦的开始则是，会后紧跟着有一名“强人”被委以重任，他没有机会选择是否接受，因为，在场的经理们都注视着他，他如果选择NO，老总颜面那放，他也许再无其他机会，部门经理也可能会因为这样的榜样，也变得拖拉起来，公司的事情将再无人承担。
> 如同剧目上演，门票已经销售，观众们注视着这个“主角”，期望看到一个“SuperMan”能够展示他超凡的能力和勇气，以及挑战恶魔的激烈场景，[画外音]好象公司里不应该如此“热闹”。经过挣扎他终于开始“工作”了。
> 按照常规，首先是需要找到老总了解他真的在想要的东西，结果得到的答案是：“我们就做一个和某品牌一样的产品，不要超越他，比如增加个什么功能什么的？”，他继续找到市场部门，希望获得一个好的反馈来自客户的，得到的答案是：“我们没有该种产品，不过它的某个功能据说很吸引客户”，他又来到了车间，希望了解公司是否可以完成这样一个产品，得到的回答：“如果做一个和他们一模一样的，只是时间问题，最多花点时间买个样品，拆开分析一下。好象老总不是这个意思，我还不知道你要做的是什么？”。显然，他是个生手，至少还没有了解“正确”的工作方法。
> 时间在1天天，1个月1个月的过着。他意识到大家都和他一样并没有真正了解要做的是什么？他于是鼓起勇气找到了老总，得到的回答是，“你先设计个大概，大家讨论讨论就是”。显然，他让老总失望了。
> 他于是从头开始，搜集资料，甚至学习新的知识，来弥补对某品牌产品的理解，自己在刮风下雨天散发着市场调查，期望获得来自市场的一手素材，甚至到产品实验室动手展开新产品模型的技术验证。终于，他成功了，成为了一名真正的“强人”。后来，他就再没有得到和其他同事一起工作的机会。
> 还有个剧情发展：他只是搜集了点基本的产品资料，并标注了一些他认为的要点，将他简单的想法/方向，反馈给了老总和其他部门的同事，于是意见如雪片般反馈回来，大家的讨论热情高涨。很快大家制定了一致的意见，“我们就这么做了”：老总欣慰的说。这个“强人”只做了个普通文员该做的工作，他甚是失落，远没有了当初的激动。
> 2个结局我更加喜欢第2个，因为之后公司不在这样工作了，因为增加了一个文员，老总也只需要惬意的“拍板”或“把关”或“要点的指导”，大家合作愉快，各斯其职，而这个“强人”也成为了文员的直接主管，文员的工作能力不断提高，逐渐的可以作到“强人”的部分能力，对搜集到的资料做了“点评”，并能够及时和各个相关部门沟通，并起到了良好的桥梁作用，让每个部门都轻松愉快地完成了任务。
> [注释]皮球泛指那些没有被公司意识到的工作环节。如果公司没有了皮球，“强人”时代也就终结了，或者“强人”更应该指具有准确洞察力，能够从全局高度审视局部工作的人，他们往往可以在出现皮球的时候，迅速扎破它，保证工作顺利的流畅执行，不再出现工作断档的局面。
发表于 @ 2004年09月09日 09:28:00|评论(loading...)|编辑