读《人件》后的一些感想

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   最近看完了《人件》一书，这里稍微谈一谈这本书的主要内容和读完《人件》后的一些感受和看法。《人件》全书没有涉及到任何软件技术，主要探讨了专业软件团队管理的问题，分析了如何维护一个合格的团队，一个合格的团队是做好软件的必要条件。下面来分篇介绍一下人件书中所表达的一些主要观点以及一些个人看法和感受。

第一篇 管理人力资源

    本篇开始研究一种完全不同的考虑、管理人的方法。一种特别适应人力资源的非模块化特点的方法。

    首先，作者提出了如下观点：从本质上来说，软件工程中的主要问题是社会问题而不是技术问题。对于当前研究过的占绝对多数的失败项目来说，解释失败的原因不仅仅是技术问题。此外，作者提出了一些他对团队管理的一些看法。书中指出培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理，相反应该允许人们犯一些错误。一个稳定状态的项目是一个死胡同，稳定状态的生产思想特别不适合项目工作。软件工程项目中的错误几乎无可避免，一味的抵制错误，提高要求只会给自己以及团队造成多余的压力。加班只是天真的经理想象出来的虚构之物，没有人能连续以创造性工作所需强度水平工作超过40小时，加班就如同冲刺，从第一步就开始冲刺只能是浪费时间。软件的质量固然重要，但是过多的在意质量却并不明智，我们应该接受购买者而不是生产者设定的质量标准。作为一个项目经理，切记不要设置一个不可能的、乐观的交付时间，这会让项目中的成员产生挫败感，降低员工的士气。

   个人认为，作为一个项目经理，更重要的是要擅长处理团队成员的关系，充分发挥团队的效率，现在已有的技术基本可以解决目前的大部分需求，因此技术问题反而并没有那么重要，而一个项目经理也并非必须具备各种技术，毕竟，团队中至少会有几个技术成员，按书中所说，一个项目经理要能够允许成员的错误，犯错是成长的过程，过于严格的要求可能会导致不必要的压力，这可能会影响团队的工作兴趣，至于错误，到时候改改就行了。同样，后面所提到的设置不可能的交付时间也会产生类似的影响，打击团队的士气。

   书中提到的加班问题看起来并不难理解，但迄今为止，似乎也没有多少公司可以保证绝不加班，至于加班究竟会有多大的负面影响，会导致什么样的后果，就仁者见仁了。

对于作者提到的软件质量标准，个人持赞同观点，软件产品同时也是商品，更重要的是满足客户的需求，而不是设计者近乎完美的要求。

第二篇 办公环境

   这一篇主要讨论了时间流失的原因，并给出了一些建议方法来创造一个康的、有益于工作的环境。

   软件工程的员工都是脑力劳动者，对于脑力劳动者而言，噪声会影响注意力，降低工作效率，因此一个理想的工作环境将显得尤其重要。只要员工们还在拥挤充满噪音、缺乏办公设施、破坏性的工作场所，除了改进工作场所之外没有别的东西更值得改进了。

   加班不是提升工作质量的手段，而是增加工作时间数量的手段。在编码演习的比赛结果分析中，哪些表现的又快又好的人，他们的工作空间和成绩靠后的那些人完全不同，前者的工作空间安静，更具私密性，不容易受干扰，工作空间更大。很多人认为办公室用地成本太高，但事实上为了减少成本而提供低于最低要求工作空间会导致效率的损失，而效率的损失会远远大于所节省的成本。此外作者介绍了一些优化工作环境的方案，这里不再赘述。

   对于这部分中提到的观点，个人同样认为良好的工作环境会对员工的工作效率产生极大的促进作用，正如文中所说脑力工作者只有在注意力高度集中的情况下才能产生最高的工作效率，同时好的工作环境同样也能让员工更希望留在这里。

第三篇 适当人选

   对任何努力的最终成果，谁做这项工作往往比这项工作如何做的影响更大，一个好的管理者需要雇佣合适的人来完成对应的工作，同时是他们觉得开心而不想离开，注意，要宽松的对待他们。与聪明人共事，经理们几乎可以从起点开始就毫不费力的前行。

   在合适的位置上安排合适的人是至关重要的。道理看起来很简单，但奇怪的是，很少有人能真正做到，正如我们平时所见，不少面试官过于注重人的外表而不是能力，当然，这不是那些面试官的疏忽，我们每个人对于常人大相径庭的人都会有一种潜移默化的不安意识。值得注意的是，当一个员工意识到他们的工作贡献还不如剪短的头发和打好的领带重要，他们可能会选择离开。人员的流动是公司管理者需要注意的重要问题，人员流动率的成本也是一项重大开销。

   个人认为，每个人都有自己擅长的领域，而一个项目经理则需要了解他的所有员工，能为每个员工分配最合适的工作，这样就能最大化的发挥一个团队的效率。同样一个领导者最看重的应该是员工的工作能力而不是其他。研究霍桑效应可以知道，无论什么样的标准都应简洁灵活，不要表现的太过顽固。

第四篇 培育高生产力团队

   胶冻团队是一群紧密结合在一起的人，其整体大于部分的总和。也就是说这样一个团队的产量，要比同样一批在非胶冻形式下的成员产量更大。一个胶冻团队的所有成员都应该具有相同的目的，正因为如此，这个团队才能够更好地更有效率的工作，一旦一个团队开始胶冻，获得成功的可能性将显著上升。一个胶冻团队必然会导致流动率的降低，团队成员基本不会在工作完成之前撂挑子，一些此前很重要的东西（例如奖金，晋升等）在胶冻之后也变得不那么重要了，一个胶冻团队的最终标志是人们在工作中的“显而易见的快乐”。胶冻团队是健康的。成员之间的相互交往是容易的、相互信任的和热情的。胶冻团队也可能带来一些负面影响，但显而易见，这个团队必定最适合经理的真正目标。时间的分割对团队的形成不利，对工作效率也不利。没有人可以成为多个胶冻团队的成员。胶冻团队的紧密人际互动的排他的。太多分割的团队不会胶冻。因此，我们有必要尽量减少这种方案。

   最好的成功是没有明显管理的成功，在这样的成功中，团队工作起来如同一个亲切的同事集体。最好的老板是能一遍又一遍地管理这个集体，而又不让团队成员知道他们已经“被管理了”。在最好的公司里，每个员工都被认为有一些特殊领域的专业知识，并且被公认为那个领域的自然权威，在这样的思想开放式管理氛围中，更可能产生胶冻团队。

   个人认为，良好的协作关系有助于提高团队的整体能力，产生1+1>1的效果，作为一个团队，当所有人都有共同的目标，融洽的关系和良好的交流时，团队成员就不会因为其他人工资更高，晋升更快等原因产生不满，进而对工作效率产生影响。这个就是我们平时说道的集体荣誉感。相信绝大多数，尤其是一些能力突出的人都太不希望被人呼来喝去，特别是在自己擅长的领域。对此，作者提出了他的观点，一个聪明的领导者往往不会让团队成员知道他们已经“被管理了”，团队成员自由发挥自己的能力。

第五篇 在这里工作应该很开心

   工作是一种乐趣，作者如是说。在头脑风暴会议上我们不必要做出任何评论，有时候一些看似愚蠢的主意可能会引领其他人思考聪明的主意。毫无疑问，理性和秩序是我们工作日中最令人高兴的成分，但同样，冒险，愚蠢和少许建设性无序也应该有一席之地。一个好的经理能够挑出少数能把前瞻性和成熟恰当混合在一起的关键人才，并使之不受约束。在公司的最好利益方面，他们自己的指示比任何自上而下的指示更正确。

第六篇 续集

   人件前五篇主要讨论了开发项目的设计和项目可能成功的环境；第六篇则主要讨论包括开发工作在内的所有公司的整体设计。

   通常加班的积极潜力被过于夸大了，而负面影响却很少被考虑过，然而负面影响可能才是至关重要的：差错不断，精疲力竭，加速的人员流动，补偿性的“减班”。总而言之加班会导致生产力的下降。额外的工时往往会被负面影响所抵消，这也可能会导致团队的分裂。团队的内部竞争是导致团队自杀的重要原因。最值得做的项目是在开发时能让你们公司的“过程成熟度”下降整整一个级别的项目。书中提到，改变建立在引进外来因素的基础上，当我们试图进行改变时，往往会引发一些混乱，这时，我们或许应该继续下去，尽管我们并不希望看到混乱，但我们必须知道，混乱是改变这一整体的一个组成部分。管理上的最大罪行的浪费人的时间。时间分割几乎是一种团队自杀现象，但是它还有另外一个负面作用：保证浪费人的时间。公司如果能成功建立一个令人愉快的社区，通常就能留住人才。如果社区的意识足够强，则没有人想离开。人力资源是一个公司最重要的资源，因此人员流动也显得尤为重要，一个流动过大的公司要进行学习显得更加困难。

   第六篇提到的观点与前面所说的基本一致，只是站在公司一级而不是项目一级的位置来重新阐述了这些观点。总的来说，作为一个项目经理，或者作为一个公司的领导者，要做的是协调团队成员的内部关系，而不是盲目的造成内部竞争；建立共同的目标，充分协作完成任务，而不是无休止的妄图通过加班来提高效率；做好整体规划，进行合适的分工充分利用员工的能力并让其在擅长的领域自由发挥，而不是指定一些不可能的完成时间企图以此激发员工的潜力；最后为员工提供良好的工作环境并善待员工，让他们更希望留在这里。

   以上是我对《人件》全书的理解和一些看法，书中的一些观点也的确让人瞠目结舌却又不得不心服。《人件》让我明白了如何最大效率的发挥一个团队的能力，除了技术能力之外，还有很多对软件工程乃至其它任意项目的结果造成重大影响的因素。虽然《人件》一书主要是站在项目经理或者公司领导者的角度来讨论这些问题，但书中关于如何建立一个成功团队的思想对我以后的学习和工作都很有指导意义。