东升与我
----离职感言
离职在即,我总觉得应该尽我最大的努力,为东升的发展做出我应该做的事情,所以最近我把工作都集中到为海外部制定流程和规范上。我认为一个好的海外部门是需要制定出一整套完整的流程和规范的,以此来规范我们的外贸过程和行为。这样做的目的是让整个海外销售过程都变得有迹可寻,能对过程和行为进行阶段性的跟进,每个阶段应该注意些什么样的细节问题,需要签定什么有效的单据,交付什么样的产品等等。我相信,只要过程正确,我们所希望的结果就一定会出现!结果不会出现一定是因为我们的过程做得还不够正确,还需要总结改进。我把我总结出来的海外流程和规范放到附件里,不过只是记录了我曾经实践过的部分,还不够成熟并不足以在实际中应用,在这里仅作为参考资料。海外部和公司的其它部门是相关联的,如果每一个部门都能制定出相应的流程规范,并且把这些流程规范都溶合到一起的话,那以后各个部门的沟通和合作就都会变得非常的容易。
在做好本职工作之余,我还非常关注公司的发展,关注公司每一个计划的制定﹑每一项决意的下达﹑每一条制度的颁发﹑每一次重大会议的召开﹑每一项定单的生产销售流程﹑每一个人在公司所担任的职责和任务……从这许多方面我也可以看到公司在慢慢地成长着慢慢地进步着,制度的规范化﹑管理的规范化﹑生产销售的规范化等等,都在表明着,我们公司正在向着一个规范的大公司靠近着。我相信在新的一年里公司会得到更大的发展,即使在发展中可能会遇到各种各样的问题和阻碍。我认真地阅读了从 2006年 9月 25日 开始的一些放在计算机共享目录下的会议记录,对其中每一个问题都进行了思考和分析,并凭着自己对公司的热诚,结合自身的知识和经验及对公司的了解适当地给出我所能够想到的解决方案。
1. 企业管理的具体度、细化度还有很大改进的可能。据我观察了解,公司各部门、各员工的职责非常的不明确,平时工作的时候各个员工除了感觉上要做的事务之外,就不清楚自己还要做些什么事情。比如说人力资源部,除了负责招聘人员辞退人员,建立绩效管理体制的同时,是否还会去观察每一个员工,发掘他们的潜在的才能呢?是否有跟每一位员工进行沟通、了解他们的职业生崖,了解他们的长处和不足,了解他们对公司还有什么意见还有什么建议呢?然后分析这些问题并且向上级反映呢?招聘好人才不如留住好人才,而留住好人才除了在工资薪酬上令员工满意,还要让员工知道自己在公司是有发展的,所做出来的成绩是能得到公司认可的。
2. 要实现公司的规范化管理,首先要制定各种事件的工作流程。比如我们国内业务员要完成一项业务,首先要准备些什么资料、与客户交流要注意哪些言语和仪表、如果客户下单要找研发部门研发、研发部门怎样立项、接着采购部门就要采购元件、主管要做什么、相关经理又要如何参与、总经理扮演什么样的角色……就是一项业务下来,相关的人一定要知道自己负责什么工作,要完成什么样的任务。而管理者的一个相当重要的责任就是监督和协调各个部门制定具体详细的工作流程。各个部门的工作流程只能也只有让各个部门来完成,然后由管理者组合各个部门的相关负责人进行沟通,让各个工作流程有机的溶合在一起。制定具体详细的工作流程非常重要,这也是明确每个公司每个人员工作任务的重要保障。波兰客户的样品制作问题就充分体现了我们公司的工作流程并没有很好制定,导致各个部门之间的脱节,并且出现问题后互相抵赖互相指责的尴尬界面。而这,也将更进一步地导致各个部门不和,沟通与协助也会更加困难。
3. 至少要在制度上、管理上向着目前已知的最高阶段行进!因为东升成立的时间还不是很长,员工不良的行为还没有形成习惯,我觉得应该趁早制定一套健全的制度来约束员工的行为习惯。不然不良行为演变成习惯以后,如果要改掉就要付出比养成相应好习惯至少8倍的代价!还有在制度和管理上一定要做到人人平等,有员工出差和应酬都应该简略地叙述公布。在没有特殊的情况发生下,每一位员工都应该按时上下班。但是我发觉很多员工包括主管经理的都很常迟到,似乎已经形成了一种必然一种习惯。我不晓得这样这些小事细节做不好会有什么样的不良影响,但是我很清楚做好这些小事细节后会有什么好的影响,那就是,世界500强的绝大多数的企业把这些小事情都做得很好很好!员工还没有形成不良习惯之前是比较好管理的,管理者的任务就是要在公司内形成一种和谐平等上进充满激情的环境。当然,也许有些事情解决起来并没有那么顺利,比如东升公司事实上也属于半个家族企业,领导层很多人都会有一种高姿态不良行为。但是我相信,只要管理者管理力度足够的话,是很容易在这样的环境下教育过来的,因为,所有的人行为还没有形成习惯或者习惯还并不深。
4. 好的领导者为公司制定战略,好的管理者为公司制定管理制度。而无论是作为领导者还是管理者,都应该以人为本――以客户为本,以员工为本。领导者需要经常在各个分公司走动,了解分公司的运作情况;需要经常在市场上走动,了解市场需求和公司产品的差距,从而制定出好的战略。管理者要经常在部门之间走动,了解各个部门存在的问题和不足,及时作出相应的措施。好的领导发布指令,好的管理者分解指令。但很明显,我们公司缺乏管理者,却似乎有太多的领导者。导致公司制度很多,却没人落实;决心很大,却缺乏执行;计划很多,却不知如何实施;目标很多,却没有人在意……最后变成了大家都在提问题,大家都在下决心,大家都在发指令,大家都定目标,大家都在发表高端愿望,却都没有人管应该怎样去落实。所以我觉得我们公司每个星期都在召开高层会议作总结,每次有重大事情发生也会召开全体员工会议,每个人也能提出很多不良现象,提出很多改善措施。这是很好的习惯,值得继续发扬。但是,现象却不断在会议上重复,问题总是一现再现,相同的错误不但没有减少还不断地增加,这就不得不引起我们的思考,到底为什么会这样子?当然,原因会有很多,比如员工做事拖拉没有责任感、供应商供货延迟、公司资金不足、公司刚成立还可以理解、产品不可能做到百分百完美等等。仔细再想想这些就是问题的本质么?我想应该不是的,造成这样的原因是因为我们的管理监督还不到位,我们解决问题的方案还不够完美!比如我们产品质量问题就是一个大问题,几乎每个项目都会有不少的失误,我们当然不可以一下就要求技术人员把失误减少到零;但公司却可以要求每次在相同价格的定单下减少1%的相同或相似的失误,比如这次因为工作失误烧了100盏LED灯,那么下次是不是可以减少到90盏,再下次是不是可以减少到99*(1-1%)盏?如果技术人员做到了,公司是否有相应的奖励?而如果没有做到,是不是应该追究相关人员的责任?而奖励是什么责任又是什么?当然,这只是举例,是为了说明解决方案一定要有一个改变的过程,而在这个过程中应该有一个评判标准,并且有个奖罚的制度。假如我们公司也有个每天前进1%的目标,那么接下来的问题就是,全体员工应该怎样努力,才能使这个目标变得可行?而如果实现了,公司所有的人员是不是在报酬方面也会有相应的增长呢?
5. 管理的终极目标就是不管理!如果这个也是我们公司的终极目标的话,那么创造一个适合公司发展的企业文化就势在必行!企业文化的创造并不是简单地可以从别的企业当中复制过来的,而是公司对内对外的一种态度、一种精神、一种行为原则、一种价值观取向!所以尽管我不能给一个解决方案,但我还是认为用“狼群精神”实在不是很合适。因为大家都已经知道,“狼群精神”是华为的企业文化,如果我们硬把它拿为己用的话,恐怕在以后的发展中会受到很多文化上的阻碍。其实中国语言博大精深,即使我们要表达同一种意思,也大可不必用同一个说法。
6. 建议要有个专门协调各个部门的专业人员,也就是我们所说的部门经理。因为我觉得我们公司比较严重的问题是各个部门工作之间的脱节,导致了很多工作的延迟和失误。如果目前觉得还不成熟的话,总经办必须要负起这个部门经理的责任。
7. 最后我想要谈的是一个公司要做强,必要的计算机管理软件是不可缺少的。计算机可以代替我们记忆管理大量的企业信息,例如人事管理、产品管理、财务管理、客户管理、采购管理等等,让我们可以有更多的时间来处理计算机能力之外的事情。我也注意到公司已经开始在试用金蝶公司的KIS产品,这是非常实际有用的做法。而如何快速地在各个部门中推广使用也是一个急需解决的问题,因为使用计算机还有一个好处,那就是它本身是按预先的指令办事的。从而迫使我们公司员工也形成一个好习惯,那就是一切均按照预先的指令办事!这样可以最大程度地减少我们工作的失误。但要推广计算机管理软件的使用,首先必须要有一个比较熟悉计算机操作的员工,然后由他来指引其它员工进行操作。这个很必要,否则人都有一个特点,那就是如果在使用一种工具的时候发觉没有什么作用,甚至还会比手工操作更麻烦的话,很容易就会失去一种信心,以后使用也会有一种潜意识的抵制了。
以上就是我对公司的看法分析及建议,写得不是太清晰,希望对公司会有点帮助,哪怕是一点点也好。衷心希望东升能够充分联结每个员工的力量,腾飞腾飞再腾飞!