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华龙进城 一家河北农村草根起家的企业发展史(图)

标签: 产品工作生活创业语言游戏
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资料来源:http://finance.sina.com.cn/leadership/case/20060515/16212568580.shtml  《商界》杂志

 

2005年11月27日上午,北京人民大会堂 “2005世界杰出华商影响力100强颁奖大会”隆重举行,今麦郎面业总裁范现国先生被授予“2005世界杰出华商”。(上图)

□文/本刊记者 鲁渝华

  进入一个企业最真实的内心世界,首先需要翻开这个企业的历史。不过当人们费尽周折试图打开它的成功大门时,却发现这个企业是如此地难以靠近。

  这个诞生于河北隆尧县的小企业,以10年的时间走完了中国企业梦寐以求的由小到大、由弱到强、由农村到城市、由单一的工厂到国际化多元大企业的所有历程。甚至一路走来畅通无阻,顺风顺水。

  截至2006年,华龙集团已经在全国建成了20多家工厂、300多条方便面生产线,年产方便面100多亿包,销售收入达到80亿元,产能雄居世界第一。其迅猛成长的经历入选了MBA经典案例,被称为“华龙速度”,甚至有人调侃,“华龙是从山沟里坐着火箭升上来的”!

  一个不得不说的问题由此摆上了前台:中国上千家方便面企业,凭什么是华龙脱颖而出?在中国,企业几乎都要经历一两次死去活来的折磨后才能修成正果,凭什么华龙就能一马平川,兵不血刃?何况华龙诞生之时,渠道、资金、资源堪称一穷二白,没有“光宗耀祖”的资本;而且当时市场已列强环伺,最初的9个股东全都是老实厚道、不知市场深浅的农民……

  无疑华龙是一个很有意思,也很有意义的企业。

  “华龙为什么”的秘密,显然掌握在“当家掌门人”范现国手中。当众人翘首以盼,似乎想从这位身材魁梧、说话慢条斯理的老板口中套出一点“传奇故事”时,却发现期望落空。范现国总结华龙的成功之道,不过是“运筹帷幄,步步为赢”八个字,实在普通至极。然而关于华龙的方方面面,又确实都隐于市场最朴实无华的大道之中。

  1994,华龙出隆尧

  1984年,高中毕业的范现国从亲戚朋友那里借到了几万块钱,小打小闹地在家里办起了“老冰糖”厂。当时隆尧县周围,做老冰糖的小厂有好几家,这活儿没什么技术难度,拼的是吃苦和韧劲。一年下来小有斩获。

  老冰糖一做就是8年,8年过后的1992年,他的厂做到了附近三县最大,手上也有了20多万元的存款。“做到最大的秘诀在于自己不爱计较,讲究诚信。更重要的是这段时间增长了商业阅历,铸就了性格的韧性”。1992年,范现国联合10多个股东创建了“天帅公司”,生产单晶体冰糖。新公司中,他是负责营销的副总。

  一年过后,天帅上马了两条方便面生产线,就近面向农村市场做两三毛一袋的低档面。当时的方便面市场,在康师傅、统一大量的广告投放下热闹起来,热汤沸水喜气洋洋,上马方便面一时成了时髦,全国一夜之间涌现了1200多家方便面企业。不过,在万马奔腾的市场中,除了康师傅、统一、华丰等稍具规模外,大多企业不过一两条生产线、十七八条枪。两三年后上千家企业死伤过半。生存不易,所幸天帅尚有利润。

  不过“美好的氛围”很快被不安分的范现国破坏。“小股东”的他向众人建议:扩大生产规模,提高产品档次,将主要产品由低向高转移,抢占中档面市场!为此,他摆出论据:城市市场虽然被康师傅和统一牢牢占据了,但在两大巨头相对薄弱的区县级农村地区,一方面市场是空白,一方面有向中档市场位移的趋势;从宏观上看,世界年人均食用方便面50~70包,而中国人均仅有12包,只要行业内前三位的企业没有占据到70%的市场份额,就有生存的空间;而且随着国内经济的增长,方便面势必迎来井喷式的发展。

  哪知范现国的“高瞻远瞩”却成了大多数股东的笑柄。第一,地球人都知道康师傅、统一占了市场的绝对主动,做大“无异于拿一只鸡蛋往两块大石头上碰”,自找麻烦;其次,市场过于拥挤,上千家企业死伤无数,都已经是“夕阳产业”了,何必拿钱往黄昏里扔?投资好不容易刚收回,能守住就已经不错了,谁还愿意冒倾家荡产的险,去下如此大的赌注?!

  股东间的分歧,最终上升为面红耳赤的争执。吵吵闹闹的结果是,在少数服从多数的投票中,范现国被众脚“踢”出牌局,丧失了发言权。

  不甘心希望就此破灭的范现国决定另起炉灶,三个月后就在原厂隔壁的一块空地上,鼓捣起了另一个方便面厂。股东9个,总共218万元的资本金中,范现国占24%。不过略感欣慰的是,他是公司的第一大股东,拥有企业经营决策权,“这下不会被人‘踢出局’了”。1994年的春天,刚成立的华龙喊出的口号是:“苦干5年争创河北第一!”

  那时的华龙一穷二白,有的是一腔的激情和一身干劲。企业、市场该怎么弄?

  对此,范现国早已胸有成竹,他用了一种借势的“巧劲”。他的战略指导思想是“大众面铺市场,中档面创效益,高档面树形象”,高中低兼顾,但市场重心仍在广大的农村地区。显然这是针对康师傅、统一的避实就虚的市场策略。这一点他想得很清楚:在城市市场“捡钱都来不及”的两家企业,显然没有心思兼顾广大的农村“垃圾市场”,但是正因为有了电视上那两家企业广告的诱导,亿万农民们也想尝尝鲜。当农民们无法买到统一和康师傅之时,自己正好“搭个便车”就到了乡下。

  “势”已经被造了起来,自己岂有不借之理?

  都说准确的定位等于成功了一半。华龙优质低价、不过八毛钱一袋的方便面一上市,立即受到了“饥饿”市场的追捧。华龙发货的车开到哪里,后面都跟着一大串要货的经销商,有的人甚至直接坐上了华龙的送货车,到货就抢。为此,范现国不得不紧急制订政策,约法三章:要货可以,但得按规矩来,每一级的经销商该卖什么价格,该给下一级多少利润,必须严格执行,否则“踢出局”!

  产品好卖只意味开局良好。为巩固市场,扩大知名度,华龙必须把市场往深里做。范现国把第一年的利润全贡献出来,又展开了一场轰轰烈烈的刷墙运动。全公司的销售人员每走到一地,就与当地的墙体广告公司合作,在铁轨旁、村头、路边刷上一条字如斗大的“华龙面,天天见”的标语,每年春秋两季各刷一次,尺寸全部执行“标准化”操作。一年下来,冀中大地华龙方便面到处热卖,标语漫天飞舞,有人形容当时的状况是:“一出门就会看到华龙的广告,想不‘天天见’都不行!”

  1995年,华龙又做了一件业内的创举,在方便面上打出“红烧牛肉面”、“红烧排骨面”等不同口味的标记,并用不同颜色的包装来区隔。简单的创新让经销商出货时更加方便,而消费者也认为提高了档次,一年之内,华龙面的势力范围扩大到整个河北。

  精准的定位、严格的经销制度、巧妙的市场搭车、适度的创新……出道之初的华龙具备了各种成功的元素,很快在市场站稳了脚跟,1995年将销售额做到了5000多万元。

  农村包围城市

  范现国老是说自己运气好,赶上了一个方便面大行其道的时代。

  但既然赶上了这个大好时机,也就得赶紧趁势而上。1996年初,范现国再次大胆决策:在原有两条线的基础上增加8条生产线。8条生产线,意味着上千万元的投入,事关重大,他把股东们召集起来讨论讨论。

  有股东当即提出让人哭笑不得的质疑:“你范现国是不是头脑发热,企业做好了,想当官了,然后上几条线造出个‘政绩工程’来扩大自己的影响?!”范现国难辩众口,大家在一些鸡毛蒜皮的问题上纠缠不休,会议从下午三点开到凌晨三点,表决依旧未能通过。空气顿时令人窒息,计划搁在了半山腰。

  多年后有人评价,这个阶段的范现国开始初具企业家的气质。企业家的气质往往体现在敢于担当。久决不下之际,范现国心一横,站出来说了狠话:“这次上线如果赚了,收益算大伙的;如果赔了,算在我一个人头上。”12个小时的争论终于结束,心思不一的股东们抱着试试看的心态,勉强通过了决定。

  革命毕竟不是请客吃饭。一方面是内部不断质疑的压力,另一方面突然扩大的产能需要找市场来消化。范现国立了军令状,随后就有人看到他“原先的意气风发变成了一声不吭”。

  华龙面火了,往往货一到没几天就卖空,于是很多“好事者”提出加价,但看似“合情合理”的建议却被范现国断然拒绝。在他看来,几年后中国市场将迎来更加高速的增长,到那时大部分企业早已倒下,活下来的企业将拼规模拼实力。此时的华龙,宁可损失利润,也要最大限度地先占有市场,培育消费人群。于是,华龙反倒将头年的100万元利润全部拿出,随着热播的电视剧《宰相刘罗锅》大打广告。结果眼巴巴指望着分红的股东们又一次落了空。

  与此同时,范现国做出了一个重大决定:推出前所未有的经销商配股制度。每年华龙集团进行一次结算,然后拿出年收益的30%分给经销商。经销商根据销售业绩配股,月销售100万元的每1万元给1.5股,80万元的每1万元给1.4股,60万元的1万元给1.2股,10万元以下的1万元给1股。根据股份多少分得相应的红利,也算是母公司发给大家的一笔厚厚的年终“红包”。经销商的股份不占公司的原始股份,以一种虚拟的方式当年兑现。不久,华龙又推出了“一车一县一人一合同”的经销政策。凡是当地的销售大户,每户发给送货车一辆,并下派厂家销售人员一名,实施“点对点对接,面对面服务”。

  这种捆绑式的销售政策、虚拟股份的奖励措施,在现在看来都有着极强的杀伤力,何况在十年前的市场环境中?之前担心的产能过剩随后成了供不应求,1998年,已经成为集团企业的华龙将销售额做到了6亿元,提前两年坐上了“河北面王”的交椅。

  就在这年,原先叫叫嚷嚷的股东住上了别墅,先前的不畅快变成了满面笑容。

  市场很是不错,企业欣欣向荣。这一片大好形势中,范现国却反而高兴不起来:之前的两次重大决定,都是自己力排众议坚持己见才得以通过,如果以后股东意见再不一致,重大决策拖而不决,又该怎么弄?其次,企业上到一定的台阶和高度后,对人的能力要求越来越高,如果股东已经不适合他的岗位了,又如何解决股份与职位的问题?

  ——这些问题虽不直接有关市场,但如果解决不好,偌大的企业一样有可能毁于一旦。

  范现国随后召集股东们开了一次“圆桌会议”。议题只有一个:制定企业章程,规范游戏规则。章程中明文规定:实行所有权与经营权分离的政策,所有股东在公司的职务都实行聘任制,如果股东不适合工作岗位,就要退下来,由董事长聘任他人。退下来的股东保留股份,同样享受股份分红权益,而公司则聘请独立董事来监督和行使股东权利……

  此时范现国已说一不二,同时毕竟可以享受股权收益,退不退下来对切身利益无关大碍。几乎没有受到太大的抵触,范现国的“杯酒释兵权”举动得以通过。十年过后,一位专家在谈到该章程对华龙的贡献时,认为其“不亚于5个亿的利润”。“正是有了公司创业时的约法三章,才保证了这个企业在迅速发展中的平稳过渡,从而避免了中国大多数企业一阔绰就变脸,就内讧,就使企业动荡,最终自毁长城的噩运”。

  也正因为有了高效的集约管理方式,华龙集团此后的重大决策在范现国的主导下都能顺利通过,企业也因此驶入了发展的快车道。

  1997年,华龙扩建了6条生产线;1998年3月,华龙制面三厂投产,10月制面六厂投产;1999年,华龙投资8000万元上马第八、第九制面厂;2000年,华龙开始谋划走出华北,吹响进军全国的号角,并把首站选在了当年解放军“三大战役”的打响地长春,投资建厂,剑指东北。

  不过华龙的首次“出走”遭遇了水土不服。当地人喜欢吃一种由沈阳某厂家生产的方便面,每包重70克,市场只卖6毛钱。华龙为适应当地的习惯,一度也推出了一款价格同等重量为80克的产品。原以为会热卖,哪知消费者偏偏不接受!70克与80克,消费者感觉差异不大,加上价格差不多,吃惯了本地方便面的东北人不轻易改变。同样,华龙虽然名头很响,但也不过是一个地方品牌,凭什么其它地方的人要买单?

  每到关键的时刻,范现国喜欢静下心来思考问题,“没有宁神静气发现不了的出路”。随后华龙采取的措施是:在东北地区推出一款非常具有东北韵味的“东三福”系列方便面,130g大包装,“吃一包就够了,价格也才1块钱”。此举一蹴而就,在东北几乎引起轰动。一年过后,“东三福”成了东北人首选的方便面品牌。

  对症下药,成了华龙对外攻城掠地的一个手段,原先的一个品牌也由此衍生为一品多牌。在河南,华龙有针对性地推出了“六丁月”系列方便面,市场走俏;在山东,推出“金华龙”系列产品,同样大获全胜。此后华龙侧击华东,直捣中原,最后覆盖京津。几场战役下来,初步形成了自己的整体网络架构;至2001年时,华龙方便面已经覆盖了全国30个省、1918个县,“农村包围城市”的格局尘埃落定。这年,华龙的销售额达到了15亿元。

  今麦郎嬗变

  “农村包围城市”的最终目的是什么?是夺取城市。很显然,这是中国几乎所有像华龙一样的企业共同的梦想。

  摆在华龙面前的现实是,通过多年实施“农村包围城市”的战略,先后发展了40多个子品牌,100多个口味,300多个规格。大堆产品虽然促进了总销量的增长,但不可忽视的是,华龙未能跳出大而不强的宿命圈。再耗下去,最终难免会形成左手打右手的混战局面。何况,农村市场价格越来越低,利润越来越薄,带给消费者的感觉也是始终未上档次。而在市场更大利润更高的城市市场,康师傅、统一两家企业几乎瓜分了60%的利润。范现国不服气。

  因此,华龙必须进城!

  最初考虑到华龙品牌已经积淀多年,同时因为求战心切,范现国尝试以副品牌的方式切入。2001年夏天,一款名为华龙红红红的高档面开始在河北、京津各大超市上市,“价格比对手略低,重量略多”。不过,一个夏天不到,“红红红”攻城第一战败下阵来。

  事后四年,范现国坐在记者的面前,冷静而又有几多感慨:“品牌分知名度、信任度、美誉度、忠诚度和依赖度5个方面。华龙当时在市场上只有很大的知名度,美誉度不高。对于品牌而言,知名度只是五个台阶中最底部的那层。毕竟华龙一直身处农村市场,加上产品又没有独到的卖点,以至于城里的消费者潜意识认为华龙面很“土”,因此不愿吃。”

  农村市场讲量讲价格讲实惠,城里比质比品牌比感觉,换句话说,这是两种完全不同的“玩法”。而华龙想要进城成功,就得退掉之前的乡土气息,另起炉灶,甚至退掉“华龙”这个早已深入人心的农村品牌的形象。

  说声放弃的确是件不容易的事情!重新塑造一个品牌要投入大量的人力物力,何况在强敌环伺的城市市场里,以新品牌进攻早已根基稳固的康师傅、统一,谈何容易?何况对方征战多年,经验丰富,早已严阵以待。

  范现国选择了进!没有退路时,进攻往往是最好的防守!

  当务之急是要先选用一个迎合城里人心理的好品牌名称。一次在日本考察时,他发现一种名为某某郎的方便面极受欢迎。日本、韩国的方便面市场巨大,以生产高档方便面著称,在这两个国家的消费者心中,某某郎的方便面还是一种显示身份的奢侈品。如果以此命名,会带给消费者一种国际化品牌的联想。同样,国内以郎著称的品牌,如喜之郎等在消费者心中也有着较强的亲和力。范现国决定给新品牌命名为“××郎”。

  在出国的飞机上,范现国突然想到了家乡的十里麦场。每到收获季节,麦浪迎风而动,金色连天。好的方便面通常由好的小麦制造,“金麦”这个词容易让人浮想联翩,也由此想到好的小麦。有人提出用“金”字过于俗气,几经斟酌,“今麦郎”,一个全新的品牌名由此确定!

  好面的标准是什么?有韧劲,经煮,经泡,弹性好。“韧”通常是消费者认定面身好坏的第一评价,感官的语言就是“弹”。与其跟在康师傅、统一后面采取跟随策略,倒不如自己独辟一派,“换个角度怎么说也是个第一”。康师傅等注重产品的色、香、味,卖的是感官刺激和诱惑。华龙何不自创“弹面”一派,卖产品的品质和体验?今麦郎决定以弹面概念撞击市场!甚至在渠道上,范现国也决定先避开与两大巨头正面碰撞,先不入超市,把一些社区、居民小店作为主攻对象,迂回前进。

  好的预谋无疑又让产品赢得了先机。2002年4月,5000箱今麦郎弹面在北京、上海等样板市场火爆上市,一个月之内便被抢购一空;2003年4月,今麦郎弹面开始席卷华北大地,三个月之内销售过亿,“像抢购打折的家电一样卖疯了”;当年年底,今麦郎弹面迅速完成了全国北方13个省市的全线铺货……

  “其实解决问题的出路隐藏于市场之中,关键是你如何发现和采取怎样的思维角度。”也就在今麦郎在市场上依旧热销之际,2004年,范现国决定对手上这张不错的“牌”再升一个级。

  长久以来,方便面一向灌输的概念就是“方便”。作为一款食品,光有“方便”是不够的,随着人们和对生活质量要求的提高,“营养”已经成了食品不可忽视的话题。不过之前的其他企业过多地强调了色香味等功能上的特点,在营养的诉求上留下了一个很大的空当。范现国决定在“合理膳食,均衡营养”的概念上做新文章。

  2004年12月28日,华龙集团联合食品行业的营养专家,在北京高调召开一场名为“从方便到营养”的新闻发布会,宣称2005年将重点推广一款集合了多种营养成分的骨汤弹面……随后而来的报道铺天盖地:“进城不久的华龙开始成为行业内品质升级的主导!”

  好风凭借力,为了进一步推广自己的高端形象,华龙接下来又连搞了两次影响深远的事件营销。

  2004年12月,今麦郎赞助南极科考队。中国南极科考队员将向南极冰盖最高点“冰穹A点”发起挑战。而科考队员所选用的食品,正是“今麦郎”方便面。广告在央视一打就是三个月,每天播出长达1分钟,三个月后,今麦郎的名声不胫而走;2005年2月,今麦郎再度出击世界大学生运动会,并推出今野系列拉面,其“青春、健康、活力”的新形象再次深入人心,吸引了大量时尚年轻的消费者。

  战斗最终以华龙大获全胜而结束。2005年,今麦郎将销售做到了15亿元,在华龙集团60亿元的销售额中,已是三分天下有其一。更深层的意义是,今麦郎收获了集团60%以上的利润,它标志着华龙品牌升级的完美实现,进城之战大功告成!

  当年6月,华龙将总部迁到北京。第二天一家报纸旋即做出评价:华龙入城!

  就这样进入国际化

  从创业到打下方便面市场的三分天下,华龙用了10年。10年时间,像是一个轮回,同批出道的大小品牌或败或亡,大多已经没了踪影。而就在2004年一家专业评估机构的认定中,“华龙”品牌市值则高达83亿元。

  华龙崛起更鲜活的意义还在于,这个企业每一步都非常稳健,基本无故事。相比那些好高骛远一直在磕磕绊绊中过日子的企业而言,这个草根起家的企业用无故事编造了一个大传奇,这个大传奇给了更多的企业该如何做好企业、如何定好自己的位以更多的启发。

  不过,进城之后的华龙很快迎来了成长的烦恼。

  今麦郎的异军突起引起了行业内的极大震动。2004年,一向主推高端市场的康师傅也开始了战略调整,并推出相应的中低端品牌,下大力气直接进军广大的二、三级市场,并在全国范围内掀起了一场“一元钱方便面”行动;另一方面,在固有的城市市场上,康师傅与统一摆开与今麦郎水火不相容之势,一时间价格战、促销战、拉锯战漫天飞舞,竞争空前激烈……

  虽然有了不错的起势,但要与财雄势大的康师傅等打一场旷日持久的拉锯战并不容易。如果单单以一个连的兵力对一个连的兵力,可以靠勇猛和心智。但如果是一个兵团与一个兵团作战,拼的就是综合实力和整体素质。这包括技术、研发、管理、资本、品牌、文化甚至卫生间的马桶等方方面面。很显然,华龙并不具备与康师傅等打消耗战的实力——华龙的下一步又该怎么走?

  范现国做出了一个令所有人都意外的决定:2004年4月,华龙集团宣布,将自己的全部股权拿出来,与日本著名的方便面企业日清公司合资,成立华龙日清食品公司。新的合资公司中,日清出资15亿元人民币,占1/3的股份。

  消息一出,业内顿时又炸开了锅。有热心者给范现国打来了电话:“你做企业是不是做累了,想把企业卖掉?华龙一不缺钱,二不缺资源,凭什么要去跟一个在中国市场上毫无建树的企业合资?”

  范现国扳着指头告诉大家理由:首先日清公司是全球方便面行业的开山鼻祖,有着几十年的积淀,其技术优势无人可比;其次,日本人做事一向严谨苛刻,比如在算成本时往往要取舍到小数点后三四位,华龙集团每年要生产数十亿包方便面,在这个微利的时代,这样的管理方式和工作态度能够给企业内部带来深刻的影响;其三:中国的方便面企业早晚都要走向世界,成为国际化的公司,日清在国际化方面已经有了一定的经验,这对双方整合资源、优势互补有很积极的意义,也大大缩短了华龙国际化的进程。

  这个“一步迈入国际化”的企业随后开始了加速跑。2005年,华龙日清在北京建立了自己的中央研究所;与此同时,企业对原有的设备进行了升级改造,其轰轰烈烈之势不亚于一场新的“工业革命”。2006年,在河北省隆尧县,一家名为“今麦郎弹面馆”的店也应声开张。弹面馆参照麦当劳、肯德基的经营方式,将中式方便面食品发扬光大。按照华龙的构想,今后在北京一地,今麦郎弹面馆的数量就将达到200余家。

  2006年2月19日,华龙日清再度召开新闻发布会,宣布联手台湾统一食品,共同出资18亿元生产今麦郎系列饮品,范围涉及茶、水、果汁等各个方面。会上范现国成竹在胸,侃侃而谈,俨然一派国际化企业掌门人的气势:“方便面企业进军饮料业是目前业内的一个大趋势,今麦郎饮品将在2006年实现销售收入10亿元,集团总销售额也将突破100亿!”

  合资背景、完善的产品结构、强势品牌、国际化的团队,成立12年的华龙集团走过了一条从农村到国际化的飞跃之路,犹如筑起一道了牢不可破的城墙。

  城外的人想挤进来看个究竟,城内的范现国却想走出去,甚至觉得毫无秘密可言。时至今日,这个福布斯富豪榜上排名第33位的有钱人,没有私人保镖,没有任何花哨的架子。每天的工作就是6点起床,先打一个小时高尔夫,然后9点准时上班。下午跟其他员工一样按时下班,晚上用一个小时看书,周而复始,风雨无阻。对两个孩子的要求是每天乘公交车上下学。几天前孩子过生日,范现国找了个小店,搞了个家庭性质的聚会算是解决了问题……

  解构华龙的密码

  一个成功的企业背后,必定有其成功的基因密码。何况是一个短短12年内从偏安一隅的河北农村做到方便面产能世界第一的传奇企业;更何况这个企业中规中矩,底气十足,内力深厚,宠辱不惊。正因有了在平静中铸就的传奇,华龙的成长才注定会成为一个特例,并最终汇成一个焦点——为什么华龙可以这么顺?

  也就在“华龙现象”的研究热热闹闹之际,掌门人范现国静下心来,坐在记者对面进行了一场据说是“有史以来接受媒体采访时间最长”的一次对话。

  记者:所有的人最为关心的一个话题是,华龙的发展一直都很平稳,也很顺利,对此你如何看待?华龙成功的核心秘诀究竟是什么?

  范现国:应该说华龙这些年没有经历大的波折,与我个人的很多思维方式和习惯有关。我一直认为,好的思维方式和习惯会让一个人达到最佳的状态。比如我在做一件事的时候,通常会先想得很透,想得很多,方方面面该如何处理,想好了再做,所谓思路比资源重要。我平时身上都带着一个小本子,凡是在生活中、工作中有好的想法,能给自己带来启发的东西,我都会把它记下来,久而久之,你的思路就会比别人更开阔,做决策的时候就会少走很多弯路。也许对于我来说,华龙最大的秘诀,就在于我比别人多用了几个这样的小本子,一年下来我要用掉十几个。

  记者:那么在具体的“术”的层面上,华龙集团相对于其它竞争企业又有何核心优势?

  范现国:如果说有优势,我认为就是我们在管理上和细节上更认真。比如说,我们提出“第一车间在麦场”的概念,也就是说我们的方便面从源头就抓得很紧。比如我们在同行中率先培育自己的优质小麦基地,直接在麦场不远处建立我们的工厂,把物流、运输等成本降到最低,“40万农户的100万亩农田就是华龙的第一车间”;再比如,我们对成本控制非常严格,通常我们会取到小数点后三四位,加工后的小麦皮的用处我们也都有明确要求;我们还有一个全国性销售网络,从顶端到最底端铺货,只需要10天的时间即可完成。这些虽然在表面上是无法反映的,但往往会成为我们的优势。

  记者:在你看来,一个人能否成功的重要元素包括哪些?

  范现国:我认为,要想成功,首先得培养自己一个良好的习惯,养成把每一件小事做好的习惯;其次,要善于动脑筋,任何问题都是有解的,关键是你能不能够找到和发现。所以我经常提倡换位思考,换向思考,换角度思考。

  记者:据我了解,范总你是一个很善于总结的人,并且在做企业方面有很多“体会式”的理念,比如大家熟知的“六同理念”,类似的能否还给大家列举一些?

  范现国:比如我觉得做企业就像一场球赛。企业是赛场,中高层领导是教练,人才就是球员,老板就是赞助方。光靠一个人的力量是不行的,因此作为老板你得定好自己的位,当好东家,用好管家,有时你不妨愚蠢一点,关心你的财务报表和投资收益就行了。再比如我还有一个刹车理论,经营企业就像雪天开车,看到路边的车出事了,自己就得要知道减速。不必等到自己翻了车时才知道要小心。企业要追求一种平稳而快速的发展,避免大起大落。智者用教训避免流血,愚者用鲜血吸取教训。

  记者:据我了解,华龙大小决策都是你一个人说了算。但同时,华龙自身的体制又解决得很好,运行得很好,这两者之间有无矛盾,您又如何看待?

  范现国:其实这个就是我一直谈到民企机制也要创新的问题。民企的体制不像国企,没有参照,全靠自己制定游戏规则,因此民企其实更需要体制创新。所以我们在发展初期就明确了经营权与所有权分离的制度,才导致了优秀的人才愿意到华龙来,因为这里有他们的空间。中国民企都要经过三个阶段,发展初期是人治,因为这时其他人是看不清方向的;企业发展到一定阶段,需要用制度来约束,也就是法治;到了最后,上升到文化等力量来自动地管理企业,也就是文治。应该说各个阶段我们都看到了,并采取了相应的措施来保障体制的通畅,一系列的手段才实现了我们的成功。

  “世界靠激情和冲动来改变,世界靠冷静和理智来维持”。末了,范现国用一句诗意的语言做了结束。然而就是在这动静之间,在其指挥若定的举手投足中,华龙和它背后的精彩还将持续上演;这座城以及城里城外的故事,还会在波澜不惊的表象下散发着它的传奇。

 

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