火花、火种、火炬
——中国软件外包企业创新观察
文／舒克
2005年，德勤中国推出了“中国高科技、高成长50强”评选，并于2006年首次成功发布。此后，凭借德勤的百年声誉，迅速得到业界和社会的广泛关注和信任。不久前，德勤发布了基于2007年度的第三届中国高科技、高成长50强活动。
在上榜的50家企业中，15家软件企业占据了30%的最大份额，而其中有6家都是以离岸外包为主业务的软件企业。过去的2007年，这6家企业的平均增长率达到178.3%。随着这些的企业高速发展，以及像东软、中软国际这些已颇具规模的龙头企业的带动，2008年，中国软件离岸外包的市场份额达28亿美元；而2009年更将飙升43%，达到40亿美元的规模。
图：IDC对2006-2010年中国软件外包市场份额的预测
在软件外包行业之中，印度仍然被公认世界第一。然而近几年，经常出现中国企业与发展成熟的印度公司展开竞争，并成功“虎口夺食”的案例。
种种数字和迹象表明，中国的软件外包企业正在走出一条自己的发展之路。而各自独具特色的创新，就像火种一样，点燃了照亮他们前进方向的火炬。《程序员》杂志通过走访博彦科技、中软国际和奥博杰天这三家业界知名的公司，为您勾勒出一幅中国软件外包企业的创新发展路线图。
业务模式创新——与印度走在岔路口上
中国的软件外包行业的火花，自二十世纪九十年代中期开始闪烁。在最开始的原始积累阶段，由于拿到的单子含金量不高，大家都靠拼价格。为了降低成本，从事外包行业的开发人员待遇和薪资水平低是人所共知的事实；而看不到个人未来的发展空间，更让他们糟心。十几年过去了，越来越多的公司认识到这样做给企业发展带来的深深伤害，开始摸索新的业务发展路径。
2007年中国的欧美软件外包市场，中软国际在份额上独占鳌头，并于年底荣获“中国CEO年会”评比和颁发的“2007年中国IT企业创新奖”。“成为行业老大”和“两条腿走路”，这是中软国际高级副总裁孙秀芳女士揭示的两条根本原因。“中软国际的业务，50%来自于国内行业咨询的解决方案，50%来自外包业务。在国内一些行业里面，我们都是行业老大。在业务模式上，外包跟做国内咨询是可以互动的。这是我们中软国际跟别人不太一样的地方。”
中软国际的中外互动可以细分为市场资源互动、双方客户资源互动和标准与技术上的互动三种。市场资源的互动可以引发解决方案和产品复用产生的规模效应。而通过促成中外客户的交流，中软国际起到中间桥梁的作用，成为知识和经验的传播者。标准和技术的交流，更让中软国际成为解决方案的创新者和技术实现者。
为了推动中外互动，中软国际2005年成立了“创新中心”；一方面为了开拓新行业，同时还要在既有行业中寻找新的增长点。据创新中心咨询总监刘鑫女士介绍，2007年中软国际能够拿下了国内某药监局的一个大单，就是中外互动的结果。在市场资源方面，中软国际收购了向制药和生命科学行业提供软件服务的国外公司Double Bridge。与药监局的洽谈过程中，中软国际凭借以前的业务关系，邀请到了世界知名制药公司的前CIO与中国的药监局一起坐下来探讨药品监督业务的发展，这位前CIO在FDA申请方面的丰富经验让药监局官员受益匪浅。欧美医药信息提交eCTD标准的引入，则更增强了药监局对中软国际成功完成项目的信心。
通过中外互动，中软国际成为药监行业软件解决方案的一流供应商。不只如此，在烟草、金融等政府监管行业，中软国际也已占据了强势的发展地位。
无独有偶，博彦科技总裁王斌也提到了公司已经在逐步加大在行业应用方面的投入。凭借占公司90%份额的欧美外包业务的高速发展，博彦科技2006、2007年两次连续入选中国高科技、高成长公司50强。
对于本质属于IT服务的软件外包，王斌认为“最大的客户实际上是在传统行业，它们要用软件和应用来提升整个公司的运营效率”。凭借过往丰富的欧美外包服务经验，博彦科技2007年与世界上第二大的制药公司——葛兰素史克签订合同，成为其全球供应商之一。除制药行业之外，博彦在国内的金融和保险行业也已经开拓出了新的发展空间。
孙秀芳女士说：“中国本身有很强的行业市场，而印度是没有的。在原有的外包基础上，我们开始进入第三阶段。对于中国的外包企业，真的要发展，一定要有本地的行业做支撑。”
环境优美的北京上地中关村软件园，是众多软件外包企业的聚居之地。适逢春季，阳光明媚，草长莺飞，鸟语花香。几栋低矮而充满现代感的建筑物中，印度塔塔公司偏居其中一隅，身边环伺东软、软通动力、文思创新、博彦科技等众多国内著名外包公司。这个位置的分布，颇具象征意义。虽然是世界知名的软件外包巨头，塔塔在中国的发展却一直是“阴转多云”。究其症结，不了解国情是一方面，而缺乏相关行业经验也是重要原因。
架构与流程创新——打造企业核心竞争力
有了好的业务模式，如果公司内部的架构与流程不能做出响应的调整与配合，就像是一个坐在满汉全席之前、却从未用过筷子的赴宴人；即使饥肠辘辘、心急如焚，却也只能眼睁睁看着而毫无办法，口水和着泪水往肚里吞。
王威，是博彦科技专为某个跨国软件企业设立的部门的Account Manager，在博彦有七年的工作经验。他形容自己刚做过的一个项目的方式是“两地三方”。所谓两地，是指美国和中国；而三方，包括博彦在美国团队、北京团队，再加上客户一方的团队。
其实不只美国，博彦在日本、新加坡和印度等5个国家设立了分支运营机构，国内也在七个城市之中有运营。王斌总裁解释说：“通过国际化布局，博彦形成了一种Global Delivery即全球交付的架构。可以更好地贴近客户，为他们提供服务。这样在运营架构上区别于其他公司，同时也是为了适合博彦自己的独特商业模式。”
王威曾经记得在项目过程中遇到过某个与硬件关联的问题。“跟硬件相关的问题，处理起来的时候，是很麻烦的，你用得这些资源可能客户那边没有，或者是大家的这个型号不同，所以有时候就是出现一些问题的时候，给他们解释起来是非常麻烦的。现在我们那边自己有工程师，大家用母语沟通，而且在英语里面说起来很麻烦的东西，用中文说是很简单的，也不会产生歧义。用视频的方式模拟，美国的工程师会了解得比较清楚，之后再跟客户面对面沟通，客户也就更容易了解了。比起我们可能跟客户那边打电话，或者视频、Email，都有效得多。”
全球交付的架构，真正让博彦做到了王斌总裁所说的“以客户为导向来构建自己的核心竞争力”。
而奥博杰天的核心竞争力，据总经理谈益平博士称，来自于奥博杰天为客户所提供的“全面、高端的服务”。
谈益平博士认为：“软件外包就是代工生产，那么做代工生产的就要做得全，做得专门一点点。我们就是做得很全面的一个，针对要求全面的市场，提供全面的服务。从需求、设计、最后交付，到安装，还有此后的维护，全面的服务是我们做的事情。”
奥博杰天当初由两个美国人和两个中国人共同创办。基于天生的美国背景，自奥博杰天初创以来，就一直凭借全面的服务为客户所钟爱。美国Document Sciences公司原来是他们的客户，凭借外包给奥博杰天为其开发的，名为xPression的一套软件，公司走出了之前的困境，焕然一新。此后更将奥博杰天收至麾下，成为其母公司。最近EMC完成对Document Sciences的收购，正是因为看上了奥博杰天开发的这套软件。
“让EMC很吃惊的，是开发xPression几乎所有的人全在中国。从项目经理到架构师，到每一个开发人员、测试人员都在中国。我更要强调的是最后的发布测试。一般测试拿到中国，都是低端的活儿，是前面步骤的测试，不是最后一关。最后一关是要相当高的成熟度、相当高的信任才能做到。产品从中国发布出去，这是特别让EMC非常惊讶的地方，他说买了这么一个公司，原来他的研发全在中国。”谈益平博士继续介绍说，由于公司目前的主要客户都在美国，所以在美国还保有称为Technical Director的人员，他们有精湛的技术和深厚的经验，从事技术销售的工作。这样的人由于具备技术背景，去跟美国当地公司的CIO、CTO谈订单，有共同语言，可以进行“点对点的到位沟通”；一般纯销售人员无法说清楚的公司技术优势，他们可以表述清楚。公司的销售也都是美国人，否则“两种不同国籍的人，文化背景不同，很难热乎起来”。
除具备紧贴客户的销售，强大的技术积累和成熟的项目管理，也是奥博杰天实现全面、高端的服务之关键。
谈益平博士在公司成立了卓越技术委员会（Technology Excellence Committee），简称TEC，由公司里最优秀、最资深、且具备不同技术侧重点的人员组成。目前仅有五人的TEC代表最高的技术能力，在奥博杰天的销售过程中相当有用，为争取订单立下赫赫战功。在项目开发具体过程中，TEC也有重要价值。曾经有一个应用，性能低下成为阻碍项目继续进展的首要瓶颈。TEC针对问题进行会诊，提出新的解决方案，应用性能一下提升了十倍，项目得以顺利进行。而TEC同时也带动了其他技术人员去追求技术的卓越。
拿下订单之后形成项目，奥博杰天组织结构中的项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）就会接管。他们的PMO区别于传统意义上的PMO，每个PMO成员直接面对多个项目和团队，直接负责项目的成败和流程的实施，而不是去监控一般项目经理的工作。六个人的PMO团队，在公司通过CMMi Level 5认证的过程中起到至关重要的作用。
在奥博杰天，公司鼓励客户及其工程师在项目实际进行过程中直接与项目团队成员透明沟通，而不需要经过高层和项目管理人员。在流程方面，就与其他外包公司尤其是大部分印度企业按部就班的层级沟通过程形成差异化，从而取得竞争优势。
随着中国软件外包企业的不断成熟，欧美外包所占的比重越来越大。要想与客户形成良好的沟通效果，尤其像奥博杰天这样的做法，相关人员必须具备优秀的英语技能。英语一向被认为是中国软件行业人员的短板，奥博杰天又是怎么做的呢？
人才培养创新——“人才依旧是未来竞争的关键”
在国内的招聘网站上，曾发布过这样一条招聘信息：
“奥博杰天软件公司招聘全职英语培训讲师。
要求：
奥博杰天的英语培训分两级：一级是针对所有人的，造就英语的环境和学习压力；另一级有专门针对性，比如专门针对进行电话沟通进行培训。对于培训到什么程度，谈博士说：“天天培训直到他毕业；你跟客人打交道再也不肝儿颤了，那就毕业了。”
除了在语言方面的培训，在技术上，奥博杰天也有计划、有目的地通过TEC和PMO开展着与其他外包公司所不同的独特技能提升课程。奥博杰天这样的培训是根据自身规模、业务模式、组织架构以及工作流程等量身定做的。
而对于类似中软国际和博彦科技这样，人员已经上千人、甚至几千人的外包企业，他们的人才培养方式又有所不同。
由于公司已经具备了相当的规模，出于发展需要，博彦科技与中软国际每年都会有大量的人才需求。但一来人才市场上没有那么多供应量，而且都要构建自己核心的人才供应链，因此这两家企业都非常重视校园招聘。
“每年校园招聘占到新进人员的比重会超过50%”，王斌总裁给出了这样一个数字。
博彦科技与泰达集团合作，2007年底在天津成立了中国第一个外包培训示范中心，目前第一批学员正在培训中。商务部认定了包括天津、南京等城市在内的10个外包服务基地城市，她们未来都需要具备培训技能。目前天津的培训中心会被作为样板，如果效果理想，这个模式将会复制到其他城市。
博彦科技选择天津，还有三方面的原因。一是距离北京比较近，二是培训成本较低，此外天津相对封闭的环境，也更利于接受培训的员工在一个月内有效学习和提高有关英语、项目沟通等相关专业技能。博彦的副总裁和HR部门还会去天津，与毕业生见面、座谈、沟通，就职业生涯规划等大家关心的话题展开讨论，帮助他们完成从“学生”到“职业人”的转换、树立良好的职业素养和精神。
针对毕业生“刚迈出大学校门”这个特点，王斌总裁提到博彦刻意形成一种“后校园文化”，让他们能够快速融入到公司的氛围中。同时，博彦的“海外扩张也给这些年轻的工程师提供了更多的机会参与海外项目，有机会到国外去出差，和不同地方的工程师共同来完成一个项目。在发展空间上，同只有本地外包业务的公司就拉开了差距。”
相对博彦科技来说，中软国际的动作要大得多。中软国际培训事业部执行总经理蒋唯游介绍说：“公司早在成立的时候，CEO就已经把培训作为特别重要的一个架构。最近几年随着我们人员和外包业务在国内外的增长，这一块就凸现出来。培训规模也是每年都在翻倍增长。我们在北京昌平有一个培训基地，名为“卓越培训中心”（英文名Excellence Training Center，简称ETC），可同时容纳900名人员接受培训。去年一共培训了4000多名在校大学生和应届毕业生。中软国际今年在长沙已经建立起第二个ETC，五月即将进入第一批学员。计划今年在全国有2至3个ETC基地落地，做全国布局，结合当地的政府资源和教育资源，力图为中软国际输送质优价廉的一批人才。而通过ETC的建立，也能在潜在客户中打响中软国际的知名度。”
对于大学生的培训，蒋唯游特别强调了“5R理念”，“就是五个真实：真实的工作机会、真实的企业环境、真实的工作压力、真实的项目案例、真实的项目经理。用这个理念，我们采用‘实训’的方式，打通了 ‘最后一公里’的环节，就是从学校出来到真正企业工作之间的差距，也得到了学校的充分认可。”蒋唯游还透露，中软国际已经与一些高校达成协议，针对大三、大四的学生展开培训，将来甚至打算直接面向大一、大二的学生。
对于中软国际覆盖多个行业的外包业务来说，仅有低端人才显然不够。蒋唯游说：“我们发现外包行业的人才有一个非常大的特点：分散性。所需资源、业务方向、技术方向都比较分散。做外包可能还有BPO的业务，也会有自己专门的一些方向，比如说做计算机辅助机械设计的的，还有可能是Call Center的，还有可能是做帐单处理这些方面的。其他第三方软件培训机构设计课程，很难像我们设计的这么精确。”
要想顺利实施中外互动的业务模式，需要具备国际背景、理解国外思维模式和商业规则的高端人才。同时这些人才还要了解国外的市场和客户需求，对行业有充分认知，在技术上还要掌握SOA等先进技术，并可以将其应用到实际的解决方案中。
为了达到上述培养目标，中软国际在2007年年底与国际外包管理研究院展开了合作。这是一个在美国注册的民间机构，简称IIOM，创始人Jerry E. Durant有三十余年丰富的软件项目经验。IIOM的授课以全英文进行，包括和国际惯例接轨的项目管理、质量管理等等兼具理论性和实践性的课程。据曾参与过该课程的中软国际QA经理马国法介绍：课程结束后，“一些自发的、原有的、模糊的质量管理的想法，得到了整理和系统化，并逐步形成了一套全面的、面向外包行业的质量管理思想”。此外，还有面向架构师、需求分析师等其他一些高端课程。而一些参与过国外外包项目的老员工，也会去中、高级培训班上向大家分享自己做项目的心得体会、行业经验、技术积累。“两条腿走路”的业务模式在技术和人才上的互动由此得以展现。
通过一系列多层次、多行业的培训，中软国际培训事业部不只为集团公司输送了大量新鲜血液，同时也为整个外包产业贡献出了一批具备扎实外包产业知识和技能的、各个层面的人才。
图：德勤报告中关于“企业成功关键因素”对CEO的调查
德勤中国在《中国2007年高科技、高成长50强报告》中指出：“人才依旧是未来竞争的关键。当今世界的企业竞争，说到底是人才的竞争。”在高新科技主导的知识经济蓬勃兴起的大环境下，通过在人才培养思路、策略和方式上的创新，中国软件外包企业逐渐开始积聚起自己在人才竞争方面的优势。
结语
博彦科技、中软国际、奥博杰天，这三家公司在中国软件外包行业的光谱上，各自具有其代表性。综合观察，我们可以发现：以业务模式创新为主导，带动公司在架构和流程、人才培养以及其他一些方面的创新；中国软件外包企业加快了赶超印度的步伐。奥博杰天谈益平博士认为，2007年美国次贷危机引发的经济衰退，反而可能给了流程相对更加灵活、成本更为低廉的中国企业更多接触客户的机会。而中软国际高级副总裁孙秀芳提到的我们得天独厚的市场，和由此而触发的行业解决方案方面的优势，也为中国企业加上了重重的砝码。世界软件外包产业的天平，正慢慢偏向中国这一端。何时超过印度，让我们拭目以待。
——中国软件外包企业创新观察
文／舒克
2005年，德勤中国推出了“中国高科技、高成长50强”评选，并于2006年首次成功发布。此后，凭借德勤的百年声誉，迅速得到业界和社会的广泛关注和信任。不久前，德勤发布了基于2007年度的第三届中国高科技、高成长50强活动。
在上榜的50家企业中，15家软件企业占据了30%的最大份额，而其中有6家都是以离岸外包为主业务的软件企业。过去的2007年，这6家企业的平均增长率达到178.3%。随着这些的企业高速发展，以及像东软、中软国际这些已颇具规模的龙头企业的带动，2008年，中国软件离岸外包的市场份额达28亿美元；而2009年更将飙升43%，达到40亿美元的规模。
图：IDC对2006-2010年中国软件外包市场份额的预测
在软件外包行业之中，印度仍然被公认世界第一。然而近几年，经常出现中国企业与发展成熟的印度公司展开竞争，并成功“虎口夺食”的案例。
种种数字和迹象表明，中国的软件外包企业正在走出一条自己的发展之路。而各自独具特色的创新，就像火种一样，点燃了照亮他们前进方向的火炬。《程序员》杂志通过走访博彦科技、中软国际和奥博杰天这三家业界知名的公司，为您勾勒出一幅中国软件外包企业的创新发展路线图。
业务模式创新——与印度走在岔路口上
中国的软件外包行业的火花，自二十世纪九十年代中期开始闪烁。在最开始的原始积累阶段，由于拿到的单子含金量不高，大家都靠拼价格。为了降低成本，从事外包行业的开发人员待遇和薪资水平低是人所共知的事实；而看不到个人未来的发展空间，更让他们糟心。十几年过去了，越来越多的公司认识到这样做给企业发展带来的深深伤害，开始摸索新的业务发展路径。
2007年中国的欧美软件外包市场，中软国际在份额上独占鳌头，并于年底荣获“中国CEO年会”评比和颁发的“2007年中国IT企业创新奖”。“成为行业老大”和“两条腿走路”，这是中软国际高级副总裁孙秀芳女士揭示的两条根本原因。“中软国际的业务，50%来自于国内行业咨询的解决方案，50%来自外包业务。在国内一些行业里面，我们都是行业老大。在业务模式上，外包跟做国内咨询是可以互动的。这是我们中软国际跟别人不太一样的地方。”
中软国际的中外互动可以细分为市场资源互动、双方客户资源互动和标准与技术上的互动三种。市场资源的互动可以引发解决方案和产品复用产生的规模效应。而通过促成中外客户的交流，中软国际起到中间桥梁的作用，成为知识和经验的传播者。标准和技术的交流，更让中软国际成为解决方案的创新者和技术实现者。
为了推动中外互动，中软国际2005年成立了“创新中心”；一方面为了开拓新行业，同时还要在既有行业中寻找新的增长点。据创新中心咨询总监刘鑫女士介绍，2007年中软国际能够拿下了国内某药监局的一个大单，就是中外互动的结果。在市场资源方面，中软国际收购了向制药和生命科学行业提供软件服务的国外公司Double Bridge。与药监局的洽谈过程中，中软国际凭借以前的业务关系，邀请到了世界知名制药公司的前CIO与中国的药监局一起坐下来探讨药品监督业务的发展，这位前CIO在FDA申请方面的丰富经验让药监局官员受益匪浅。欧美医药信息提交eCTD标准的引入，则更增强了药监局对中软国际成功完成项目的信心。
通过中外互动，中软国际成为药监行业软件解决方案的一流供应商。不只如此，在烟草、金融等政府监管行业，中软国际也已占据了强势的发展地位。
无独有偶，博彦科技总裁王斌也提到了公司已经在逐步加大在行业应用方面的投入。凭借占公司90%份额的欧美外包业务的高速发展，博彦科技2006、2007年两次连续入选中国高科技、高成长公司50强。
对于本质属于IT服务的软件外包，王斌认为“最大的客户实际上是在传统行业，它们要用软件和应用来提升整个公司的运营效率”。凭借过往丰富的欧美外包服务经验，博彦科技2007年与世界上第二大的制药公司——葛兰素史克签订合同，成为其全球供应商之一。除制药行业之外，博彦在国内的金融和保险行业也已经开拓出了新的发展空间。
孙秀芳女士说：“中国本身有很强的行业市场，而印度是没有的。在原有的外包基础上，我们开始进入第三阶段。对于中国的外包企业，真的要发展，一定要有本地的行业做支撑。”
环境优美的北京上地中关村软件园，是众多软件外包企业的聚居之地。适逢春季，阳光明媚，草长莺飞，鸟语花香。几栋低矮而充满现代感的建筑物中，印度塔塔公司偏居其中一隅，身边环伺东软、软通动力、文思创新、博彦科技等众多国内著名外包公司。这个位置的分布，颇具象征意义。虽然是世界知名的软件外包巨头，塔塔在中国的发展却一直是“阴转多云”。究其症结，不了解国情是一方面，而缺乏相关行业经验也是重要原因。
架构与流程创新——打造企业核心竞争力
有了好的业务模式，如果公司内部的架构与流程不能做出响应的调整与配合，就像是一个坐在满汉全席之前、却从未用过筷子的赴宴人；即使饥肠辘辘、心急如焚，却也只能眼睁睁看着而毫无办法，口水和着泪水往肚里吞。
王威，是博彦科技专为某个跨国软件企业设立的部门的Account Manager，在博彦有七年的工作经验。他形容自己刚做过的一个项目的方式是“两地三方”。所谓两地，是指美国和中国；而三方，包括博彦在美国团队、北京团队，再加上客户一方的团队。
其实不只美国，博彦在日本、新加坡和印度等5个国家设立了分支运营机构，国内也在七个城市之中有运营。王斌总裁解释说：“通过国际化布局，博彦形成了一种Global Delivery即全球交付的架构。可以更好地贴近客户，为他们提供服务。这样在运营架构上区别于其他公司，同时也是为了适合博彦自己的独特商业模式。”
王威曾经记得在项目过程中遇到过某个与硬件关联的问题。“跟硬件相关的问题，处理起来的时候，是很麻烦的，你用得这些资源可能客户那边没有，或者是大家的这个型号不同，所以有时候就是出现一些问题的时候，给他们解释起来是非常麻烦的。现在我们那边自己有工程师，大家用母语沟通，而且在英语里面说起来很麻烦的东西，用中文说是很简单的，也不会产生歧义。用视频的方式模拟，美国的工程师会了解得比较清楚，之后再跟客户面对面沟通，客户也就更容易了解了。比起我们可能跟客户那边打电话，或者视频、Email，都有效得多。”
全球交付的架构，真正让博彦做到了王斌总裁所说的“以客户为导向来构建自己的核心竞争力”。
而奥博杰天的核心竞争力，据总经理谈益平博士称，来自于奥博杰天为客户所提供的“全面、高端的服务”。
谈益平博士认为：“软件外包就是代工生产，那么做代工生产的就要做得全，做得专门一点点。我们就是做得很全面的一个，针对要求全面的市场，提供全面的服务。从需求、设计、最后交付，到安装，还有此后的维护，全面的服务是我们做的事情。”
奥博杰天当初由两个美国人和两个中国人共同创办。基于天生的美国背景，自奥博杰天初创以来，就一直凭借全面的服务为客户所钟爱。美国Document Sciences公司原来是他们的客户，凭借外包给奥博杰天为其开发的，名为xPression的一套软件，公司走出了之前的困境，焕然一新。此后更将奥博杰天收至麾下，成为其母公司。最近EMC完成对Document Sciences的收购，正是因为看上了奥博杰天开发的这套软件。
“让EMC很吃惊的，是开发xPression几乎所有的人全在中国。从项目经理到架构师，到每一个开发人员、测试人员都在中国。我更要强调的是最后的发布测试。一般测试拿到中国，都是低端的活儿，是前面步骤的测试，不是最后一关。最后一关是要相当高的成熟度、相当高的信任才能做到。产品从中国发布出去，这是特别让EMC非常惊讶的地方，他说买了这么一个公司，原来他的研发全在中国。”谈益平博士继续介绍说，由于公司目前的主要客户都在美国，所以在美国还保有称为Technical Director的人员，他们有精湛的技术和深厚的经验，从事技术销售的工作。这样的人由于具备技术背景，去跟美国当地公司的CIO、CTO谈订单，有共同语言，可以进行“点对点的到位沟通”；一般纯销售人员无法说清楚的公司技术优势，他们可以表述清楚。公司的销售也都是美国人，否则“两种不同国籍的人，文化背景不同，很难热乎起来”。
除具备紧贴客户的销售，强大的技术积累和成熟的项目管理，也是奥博杰天实现全面、高端的服务之关键。
谈益平博士在公司成立了卓越技术委员会（Technology Excellence Committee），简称TEC，由公司里最优秀、最资深、且具备不同技术侧重点的人员组成。目前仅有五人的TEC代表最高的技术能力，在奥博杰天的销售过程中相当有用，为争取订单立下赫赫战功。在项目开发具体过程中，TEC也有重要价值。曾经有一个应用，性能低下成为阻碍项目继续进展的首要瓶颈。TEC针对问题进行会诊，提出新的解决方案，应用性能一下提升了十倍，项目得以顺利进行。而TEC同时也带动了其他技术人员去追求技术的卓越。
拿下订单之后形成项目，奥博杰天组织结构中的项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）就会接管。他们的PMO区别于传统意义上的PMO，每个PMO成员直接面对多个项目和团队，直接负责项目的成败和流程的实施，而不是去监控一般项目经理的工作。六个人的PMO团队，在公司通过CMMi Level 5认证的过程中起到至关重要的作用。
在奥博杰天，公司鼓励客户及其工程师在项目实际进行过程中直接与项目团队成员透明沟通，而不需要经过高层和项目管理人员。在流程方面，就与其他外包公司尤其是大部分印度企业按部就班的层级沟通过程形成差异化，从而取得竞争优势。
随着中国软件外包企业的不断成熟，欧美外包所占的比重越来越大。要想与客户形成良好的沟通效果，尤其像奥博杰天这样的做法，相关人员必须具备优秀的英语技能。英语一向被认为是中国软件行业人员的短板，奥博杰天又是怎么做的呢？
人才培养创新——“人才依旧是未来竞争的关键”
在国内的招聘网站上，曾发布过这样一条招聘信息：
“奥博杰天软件公司招聘全职英语培训讲师。
要求：
- 至少一年在中国的英语全职培训经验。
- 以英语作为母语。
- 可靠且富有耐心。”
奥博杰天的英语培训分两级：一级是针对所有人的，造就英语的环境和学习压力；另一级有专门针对性，比如专门针对进行电话沟通进行培训。对于培训到什么程度，谈博士说：“天天培训直到他毕业；你跟客人打交道再也不肝儿颤了，那就毕业了。”
除了在语言方面的培训，在技术上，奥博杰天也有计划、有目的地通过TEC和PMO开展着与其他外包公司所不同的独特技能提升课程。奥博杰天这样的培训是根据自身规模、业务模式、组织架构以及工作流程等量身定做的。
而对于类似中软国际和博彦科技这样，人员已经上千人、甚至几千人的外包企业，他们的人才培养方式又有所不同。
由于公司已经具备了相当的规模，出于发展需要，博彦科技与中软国际每年都会有大量的人才需求。但一来人才市场上没有那么多供应量，而且都要构建自己核心的人才供应链，因此这两家企业都非常重视校园招聘。
“每年校园招聘占到新进人员的比重会超过50%”，王斌总裁给出了这样一个数字。
博彦科技与泰达集团合作，2007年底在天津成立了中国第一个外包培训示范中心，目前第一批学员正在培训中。商务部认定了包括天津、南京等城市在内的10个外包服务基地城市，她们未来都需要具备培训技能。目前天津的培训中心会被作为样板，如果效果理想，这个模式将会复制到其他城市。
博彦科技选择天津，还有三方面的原因。一是距离北京比较近，二是培训成本较低，此外天津相对封闭的环境，也更利于接受培训的员工在一个月内有效学习和提高有关英语、项目沟通等相关专业技能。博彦的副总裁和HR部门还会去天津，与毕业生见面、座谈、沟通，就职业生涯规划等大家关心的话题展开讨论，帮助他们完成从“学生”到“职业人”的转换、树立良好的职业素养和精神。
针对毕业生“刚迈出大学校门”这个特点，王斌总裁提到博彦刻意形成一种“后校园文化”，让他们能够快速融入到公司的氛围中。同时，博彦的“海外扩张也给这些年轻的工程师提供了更多的机会参与海外项目，有机会到国外去出差，和不同地方的工程师共同来完成一个项目。在发展空间上，同只有本地外包业务的公司就拉开了差距。”
相对博彦科技来说，中软国际的动作要大得多。中软国际培训事业部执行总经理蒋唯游介绍说：“公司早在成立的时候，CEO就已经把培训作为特别重要的一个架构。最近几年随着我们人员和外包业务在国内外的增长，这一块就凸现出来。培训规模也是每年都在翻倍增长。我们在北京昌平有一个培训基地，名为“卓越培训中心”（英文名Excellence Training Center，简称ETC），可同时容纳900名人员接受培训。去年一共培训了4000多名在校大学生和应届毕业生。中软国际今年在长沙已经建立起第二个ETC，五月即将进入第一批学员。计划今年在全国有2至3个ETC基地落地，做全国布局，结合当地的政府资源和教育资源，力图为中软国际输送质优价廉的一批人才。而通过ETC的建立，也能在潜在客户中打响中软国际的知名度。”
对于大学生的培训，蒋唯游特别强调了“5R理念”，“就是五个真实：真实的工作机会、真实的企业环境、真实的工作压力、真实的项目案例、真实的项目经理。用这个理念，我们采用‘实训’的方式，打通了 ‘最后一公里’的环节，就是从学校出来到真正企业工作之间的差距，也得到了学校的充分认可。”蒋唯游还透露，中软国际已经与一些高校达成协议，针对大三、大四的学生展开培训，将来甚至打算直接面向大一、大二的学生。
对于中软国际覆盖多个行业的外包业务来说，仅有低端人才显然不够。蒋唯游说：“我们发现外包行业的人才有一个非常大的特点：分散性。所需资源、业务方向、技术方向都比较分散。做外包可能还有BPO的业务，也会有自己专门的一些方向，比如说做计算机辅助机械设计的的，还有可能是Call Center的，还有可能是做帐单处理这些方面的。其他第三方软件培训机构设计课程，很难像我们设计的这么精确。”
要想顺利实施中外互动的业务模式，需要具备国际背景、理解国外思维模式和商业规则的高端人才。同时这些人才还要了解国外的市场和客户需求，对行业有充分认知，在技术上还要掌握SOA等先进技术，并可以将其应用到实际的解决方案中。
为了达到上述培养目标，中软国际在2007年年底与国际外包管理研究院展开了合作。这是一个在美国注册的民间机构，简称IIOM，创始人Jerry E. Durant有三十余年丰富的软件项目经验。IIOM的授课以全英文进行，包括和国际惯例接轨的项目管理、质量管理等等兼具理论性和实践性的课程。据曾参与过该课程的中软国际QA经理马国法介绍：课程结束后，“一些自发的、原有的、模糊的质量管理的想法，得到了整理和系统化，并逐步形成了一套全面的、面向外包行业的质量管理思想”。此外，还有面向架构师、需求分析师等其他一些高端课程。而一些参与过国外外包项目的老员工，也会去中、高级培训班上向大家分享自己做项目的心得体会、行业经验、技术积累。“两条腿走路”的业务模式在技术和人才上的互动由此得以展现。
通过一系列多层次、多行业的培训，中软国际培训事业部不只为集团公司输送了大量新鲜血液，同时也为整个外包产业贡献出了一批具备扎实外包产业知识和技能的、各个层面的人才。
图：德勤报告中关于“企业成功关键因素”对CEO的调查
德勤中国在《中国2007年高科技、高成长50强报告》中指出：“人才依旧是未来竞争的关键。当今世界的企业竞争，说到底是人才的竞争。”在高新科技主导的知识经济蓬勃兴起的大环境下，通过在人才培养思路、策略和方式上的创新，中国软件外包企业逐渐开始积聚起自己在人才竞争方面的优势。
结语
博彦科技、中软国际、奥博杰天，这三家公司在中国软件外包行业的光谱上，各自具有其代表性。综合观察，我们可以发现：以业务模式创新为主导，带动公司在架构和流程、人才培养以及其他一些方面的创新；中国软件外包企业加快了赶超印度的步伐。奥博杰天谈益平博士认为，2007年美国次贷危机引发的经济衰退，反而可能给了流程相对更加灵活、成本更为低廉的中国企业更多接触客户的机会。而中软国际高级副总裁孙秀芳提到的我们得天独厚的市场，和由此而触发的行业解决方案方面的优势，也为中国企业加上了重重的砝码。世界软件外包产业的天平，正慢慢偏向中国这一端。何时超过印度，让我们拭目以待。
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