卡耐基人际关系学5

卡耐基人际关系学
二　与人相处的秘诀
 
    卡耐基在处理人际关系问题上有他独到的见解。前面已经介绍了四方面的内容，下
面我们再来看看卡耐基与人相处的另一秘诀。
    卡耐基指出，跟别人交谈的时候，不要以讨论异见作为开始，要以强调而且不断强
调双方所同意的事情作为开始。不断强调你们都是为相同的目标而努力，唯一的差异只
在于方法而非目的。
    要尽可能使对方在开始的时候说“是的，是的”，尽可能不使他说“不”。
    “一个‘否定’的反应”，奥佛斯屈教授在他的《影响人类的行为》一书中说，
“是最不容易突破的障碍，当一个人说‘不’时，他所有的人格尊严，都要求他坚持到
底。也许事后他觉得自己的‘不’说错了；然而，他必须考虑到宝贵的自尊！既然说出
了口，他就得坚持下去。因此一开始就使对方采取肯定的态度，是最最重要的。
    “懂得说话的人都在一开始就得到一些‘是的反应’，接着就把听众心理导入肯定
方向。就好象打撞球的运动，从一个方向打击，它就偏向一方；要使它能够反弹回来的
话，必须花更大的力量。
    “这种心理模式很明显。当一个人说‘不’，而本意也确实否定的话，他所表现的
决不是简单的一个字。他身体的整个组织——内分泌、神经、肌肉——全部凝聚成一种
抗拒的状态，通常可以看出身体产生一种收缩或准备收缩的状态。总之，整个神经和肌
肉系统形成了一种抗拒接受的状态。反过来说，当一个人说‘是’时，就没有这种收缩
现象产生，身体组织就呈前进、接受和开放的态度。因此开始时我们愈能造成‘是，是’
的情况，就愈容易使对方注意到我们的终极目标。
    “这种‘是的’反应是一种非常简单的技巧，但是被多少人忽略了！一般看来，人
们若一开始采取反对的态度，似乎就能得到他们的自重感。激烈派的人跟保守派的人在
一起时，必然马上使对方忿怒起来。而事实上，这又有什么好处呢？他如果只是希望得
到一种快感，也许还可以原谅。但假如他要实现什么的话，他在心理方面就太愚笨了。
    “一名学生，或顾客，或丈夫，或太太，在一开始就说‘不’的话，你需要天使的
智慧和耐心，才能使这一种否定的态度转变为肯定的态度。”
    这种使用“是，是”的方法，使得纽约市格林威治储蓄银行的职员詹姆斯·艾伯森
挽回了一名主顾，否则就失去他了。
    “那个人进来要开一个户头”，艾伯森先生说，“我就给他一些平常表格让他填。
有些问题他心甘情愿地回答了，但有些他则根本拒绝回答。
    “在我研究做人处世技巧之前，我一定会对那个人说，如果他拒绝对银行透露那些
资料的话，我们就不让他开户头，我对我过去曾采取的那种方式感到羞耻。当然，象那
种断然的方法，会使我觉得痛快。因为我表现出了谁是老板，也表现出了银行的规矩不
容破坏。但那种态度，当然不能让一个进来开户头的人有一种受欢迎和受重视的感觉。
    “那天早上我决定采取一点实用的普通常识。我决定不谈论银行所要的，而谈论对
方所要的。最重要的，我决意在一开始就使他说‘是，是’，因此我不反对他，我对他
说，他拒绝透露的那些资料，并不是绝对必要的。
    “‘是的，当然’，他回答。
    “‘你难道不认为，’我继续说，‘把你最亲近的亲属名字告诉我们，是一种很好
的方法，万一你去世了，我们就能正确并不耽搁地实现你的愿望吗？’“他又说，‘是
的’”。
    “那位年轻人的态度软化下来，当他发现我们需要那些资料不是为了我们，而是为
了他的时候，改变了态度。在离开银行之前，那位年轻人不只告诉我所有关于他自己的
资料，而且还在我的建议下，开了一个信托户头，指定他母亲为受益人，而且很乐意地
回答所有关于他母亲的资料。
    “我发现若一开始就让他说‘是，是’，他就会忘掉我们所争执的事情，而乐意去
做我所建议的事。”
    “在我的区域内，有一个人，我们公司极想卖东西给他，”约瑟夫·亚力森说，他
是西屋公司的推销员。“我的前任，找他接洽十年了，一点结果也没有。当我接收这个
区域时，我也连续找了他三年，都拿不到订单，最后，在无数次的拜访和谈话之后，我
们卖了几部发动机给他。如果这些发动机不出毛病的话，我深信他会开下一张几百部发
动机的订单。这是我的期望。
    “我知道这些发动机不会有毛病的。因此当我三星期之后又去见他的时候，我兴致
很高。
    “但是我的兴致并没有维持很久，因为那位总工程师以这段惊人的话来招呼我：
‘亚力森，我不能再买你们的发动机了。’“‘为什么？’我惊讶地问。‘为什么？’
“‘因为你的发动机太热了，我的手不能放上去。’“我知道跟他争辩不会有什么好处，
我已经那样做太久了。因此我想起获得‘是，是’的反应。
    “‘听我说，史密斯先生，’我说。‘我百分之百同意你。
    如果那些发动机太热，你就不应该再买。你的发动机热度不应该超过全国电器制造
公会所立下的标准，不是吗？’“他同意，‘是的’。我已经得到我的第一个‘是’。
    “‘电器制造公会的规则是，设计适当的发动机可以比室内温度高出华氏七十二度。
对不对呢？’“‘是的，’他同意。‘的确是的，但你的发动机热多了。’“我没有跟
他争辩。我只是问：‘厂房有多热呢’。
    “他说，‘大约华氏七十五度。’“‘那么，’我回答，‘如果厂房是七十五度，
加上七十二度，总共就等于华氏一百四十七度，如果你把手放在华氏一百四十七度的热
水塞门下面，是不是很烫手呢？’“他又必须说‘是的’”“‘那么，’我提议，‘不
要把手放在发动机上面，不是一个好办法吗？’“‘我想你说得不错，’他承认说。我
们继续聊了一会，接着他叫秘书过来，为下个月开了一张价值三万五千美元的订单。
    “我花了好多钱，失去了好多生意，才终于学到：跟人家争辩是划不来的，也学到
从别人的观点来看事情，使他说‘是的，是的’才更有收获和更有意思。”
    在加州奥克兰市主持卡耐基课程的艾迪·史诺，叙述他之所以成为一家商店的好顾
客，只是因为那家商店老板婉转的话，使他说了“不错”这句话的关系。艾迪喜欢用弓
箭打猎，并且在买弓、箭以及装备方面花了不少钱。当他弟弟来看他的时候，他想向常
光顾的那家店租一支弓带他弟弟去打猎。但是店员说他们不出租弓，因此艾迪就打电话
给另一家商店。艾迪描述了以后发生的事。
    “一个声音听起来非常令人愉快的男士接听了电话，他对我租弓问题的答复和原来
那一家商店完全不同。他说很抱歉他们不再租弓了，因为他们负担不起。然后他问我以
前是不是租过弓，我回答说，‘不错，几年以前’。他又提醒我当时可能要付二十五到
三十美元的租金，我又说了‘不错’。然后他又问我是不是一个希望省些钱的人，当然
我又回答‘不错’。他说明他们正在拍卖一些附有一切装备的弓，只要三十四块九毛五
分钱一套，我只要付出比租金多四块九毛五分钱，就可以买下一整套。他解释这就是他
们为什么停止出租弓的原因，他问我这样做是不是很划得来。我的‘不错’的答复引导
我去买一套弓，而当我去拿弓的时候，我又在他的店里买了一些其他的东西。并且从那
以后，我便成为他们的固定顾客。”
    “雅典的牛蝇”苏格拉底是个伶俐的老童心，虽然常打着赤脚，却在四十岁秃头的
时候娶了一个十九岁的女孩子。他做了一件历史上只有少数几个人做到的事：他彻底地
改变了人类的思潮。而现在，在他死后二十三个世纪，他还被尊为在这个争论不休的世
界中最卓越的口才家之一。
    他的方法是什么？他是否对别人说他们错了？没有，他太老练了，不会做那种事。
他的整套方法，现在称之为“苏格拉底妙法”，以得到’是，是”为根据。他所问的问
题，都是对方所必须同意的。他不断地得到一个同意又一个同意，直到他拥有很多的’
是，是”。他不断地发问，直到最后，几乎不知不觉之下，他的对手发现自己所等到的
结论，是他在几分钟之前所坚决反对的。
    下次我们要自作聪明地对别人说他错了的时候，不要忘了赤足的苏格拉底，而提出
一个温和的问题——一个会到得“是，是”反应的问题。
    中国人有一句格言，充满了东方悠久的智慧：“轻履者行远。”
    如果你要使别人同意你，请记住下列规则：
    “使对方立即就说‘是的，是的’。”
    卡耐基认为多数的人，要使别人同意他自己的观点时，将话说得太多了，尤其是推
销员，常犯这种划不来的错误。尽量让对方说话吧，他对自己事业和他的问题，了解得
比你多。
    所以向他提出问题，让他告诉你几件事。
    如果你不同意他，你也许会很想打断他。但不要那样，那样做很危险。当他有许多
话急着说出来的时候，他是不会理你的。因此你要耐心地听着，抱着一种开放的心胸；
要做得诚恳，让他充分地说出他的看法。
    让另一个人讲话，不但有助于处理商场上的业务，也有助于处理家庭里发生的事情。
芭贝拉·魏尔生和他女儿洛瑞的关系快速地恶化下去，洛瑞过去是一个很乖、很快乐的
小孩，但是到了十几岁却变得很不合作，有的时候，甚至于喜欢争辩不已。魏尔生太太
曾经教训过她，恐吓过她，还处罚过她，但是一切都收不到效果。
    “一天，”魏尔生太太在卡耐基课程的一个班中说，“我放弃了一切努力。洛瑞不
听我的话，家事还没有做完就离家去看她的女朋友。在她回来的时候，我当然要对她大
吼一番，但是我已经没有发脾气的力气了。我只是看着她并且伤心地说，‘洛瑞，为什
么会这样？’“洛瑞看出我的心情，用平静的语气问我，‘你真的要知道？’我点点头，
于是洛瑞就告诉了我，开始还有点吞吞吐吐，后来就毫无保留地说出了一切情形。我从
来没有听她要说的话，我总是告诉她该做这该做那。当她要把她的想法、感觉、看法告
诉我的时候，我总是打断她的话，而给她更多的命令。
    我开始认识到，她需要我不是一个忙碌的母亲，而是一个密友，让她把成长所带给
她的苦闷和混乱发泄出来。过去我应该听的时候，却只是讲，我从来都没有听她说话。
    “从那次以后，我让她尽量地说。她把她心里的事都告诉了我，我们之间的关系大
为改善。她再度成为一名很合作的人”法国哲学家罗西法古说：“如果你要得到仇人，
就表现得比你的朋友优越吧；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”
    为什么这句话是事实？因为当我们的朋友表现得比我们优越，他们就有了一种重要
人物的感觉；但是当我们表现得比他还优越，他们就会产生一种自卑感，造成羡慕和嫉
妒。
    纽约市中区人事局最得人缘的工作介绍顾问是亨丽塔，但是过去情形并不是这样。
在她初到人事局的头几个月当中，亨丽塔在她的同事之中连一个朋友都没有。为什么呢？
因为每天她都使劲吹嘘她在工作介绍方面的成绩、她新开的存款户头，以及她所做的每
一件事情。
    “我工作做得不错，并且深以为傲，”亨丽塔在卡耐基的课程中说。“但是我的同
事不但不分享我的成就，而且还极不高兴。我渴望这些人能够喜欢我，我真的很希望他
们成为我的朋友。在听了卡耐基课程提出来的一些建议后，我开始少谈我自己而多听同
事说话。他们也有很多事情要吹嘘，把他们的成就告诉我，比听我吹嘘更令他们兴奋。
现在当我们有时间在一起闲聊的时候，我就请他们把他们的欢乐告诉我，好让我分享，
而只在他们问我的时候我才说一下我自己的成就。”
    德国人有一句谚语，大意是这样的：“最纯粹的快乐，是我们从那些我们的羡慕者
的不幸中所得到的那种恶意的快乐。”或者，换句话说：“最纯粹的快乐，是我们从别
人的麻烦中所得到的快乐。”
    是的，你的一些朋友，从你的麻烦中得到的快乐，极可能比从你的胜利中得到的快
乐大得多。
    因此，我们对于自己的成就要轻描淡写。我们要谦虚，这样的话，永远会受到欢迎。
    我们应该谦虚，因为你我都没什么了不起。我们都会去世，百年之后就被人忘得一
干二净了。生命太短促了，不要在别人面前大谈我们的成就，使别人不耐烦，我们要鼓
励他们谈谈他们自己才对。回想起来，你反正也没有什么好谈的。
    你知道什么东西使你没有变成白痴吗？没有什么了不起的东西，只不过是你甲状腺
中的碘罢了，价值才五分钱。如果医生割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变
成一个白痴了。五分钱就可在街角药房中买到的一点点的碘，是使你没有住在疯人院的
东西。价值五分钱的碘！没有什么好谈的。
    因此，如果你要别人同意你的观点，应遵循的规则是：
    “使对方多多说话。”
    试着去了解别人，从他的观点来看待事情就能创造生活奇迹，使你得到友谊，减少
摩擦和困难。
    记着，别人也许完全错误，但他并不认为如此。因此，不要责备他，只有傻子才会
那么做。试着去了解他，只有聪明容忍、特别的人才会这么做。
    别人之所以那么想，一定存在着某种原因。查出那个隐藏的原因，你就等于拥有解
答他的行为、也许是他的个性的钥匙。
    试着忠实地使自己置身于他的处境。
    如果你对自己说：“如果我处在他的情况下，我会有什么感觉，有什么反应？”那
你就会节省不少时间及苦恼，因为“若对原因发生兴趣，我们就不太会对结果不喜欢。”
而且，除此以外，你将可大大增加你在做人处世上的技巧。
    “暂停一分钟，”肯尼斯·古地在他的著作《如何使人们变黄金》中说，“暂停一
分钟，把你对自己的事情的深度兴趣，跟你对其他事情的漠不关心，互相作个比较，那
么，你就会明白，其他人也正是抱着这种态度！于是，跟林肯及罗斯福等人一样，你已
经掌握了从事任何工作的唯一坚固基础，除了看守监狱的工作之外；也就是说，与人相
处能否成功，全看你能不能以同情的心理，接受别人的观点。”
    吉拉德·黎仁柏在他的《打入别人的心》一书评论说：
    “在你表现出你认为别人的观念和感觉与你自己的观念和感觉一样重要的时候，谈
话才会有融洽的气氛。在开始谈话的时候，要让对方提出谈话的目的或方向。如果你是
听者，你要以你所要听到的是什么来管制你所说的话。如果对方是听者，你接受他的观
念将会鼓励他打开心胸来接受你的观念。”
    卡耐基自己现身说法。多年来，卡耐基经常在他家附近的一处公园内散步和骑马，
他跟古代高庐人的督伊德教徒一样，只崇拜一棵橡树，因此，当他看到那些嫩树和灌木，
一季又一季地被一些不必要的大火烧毁时，觉得十分伤心。那些火灾并不是疏忽的吸烟
者所引起的，它们几乎全是由那些到公园内去享受野外生活、在树下煮蛋或烤热狗的小
孩们所引起的。有时候，火势太猛，必须出动消防队来扑灭。
    在公园的一个角落里，立着一块告示牌说，任何人在公园内升火，必将受罚或被拘
留。但那块牌子立在公园偏僻角落里，很少人看到。有一个骑马的警察，他应该照顾公
园才对，但他并未尽职，火灾继续在每一季节里蔓延。有一次，卡耐基慌慌张张地跑到
一位警察面前，告诉他有一场火迅速在公园里蔓延，希望他赶快通知消防队。但他竟然
漠不关心地回答，这不关他的事，因为这不是他的管区！卡耐基很失望，所以后来他到
公园里去骑马的时候，其行为就象一位自封的管理员，试图保护公家土地。刚开始的时
候，他不会试着去了解孩子们的看法，一看到树下有火，心里就很不痛快，急于要做件
好事，结果却做错了。他总是骑马来到那些小孩子面前，警告说，他们可能会因为在公
园内升六，而被关进监牢去。并以权威的口气命令他们把火扑灭；如果他们拒绝，就威
胁叫人把他们逮捕起来。卡耐基说他自己只是尽情地发泄某种感觉，根本没有想到他们
的看法。
    结果呢？哪些孩子服从了，心不甘情不愿而愤恨地服从。
    等卡耐基骑马跑过山丘之后，他们很可能又把火点燃了，并且极想把整个公园烧光。
    随着年岁的增长，卡耐基对做人处世有更深一层的认识，变得更为圆滑一点，更懂
得从别人的观点来看事情。于是，他不再下命令，他骑马来到那堆火前面，说出了下面
的这段话：
    “玩得痛快吗？孩子们，你们晚餐想煮些什么？……我小时候自己也很喜欢升火—
现在还是很喜欢。但你们应该知道，在公园内升火是十分危险的。我知道你们这几位会
很小心；但其他人可就不这么小心了。他们来了，看到你们升起了一堆火；因此他们也
升了火，而后来回家时却又不把火弄熄，结果火烧到枯叶，蔓延起来，把树木都烧死了。
如果我们不多加小心，以后我们这儿连一棵树都没有了。你们升起这堆火，就会被关入
监牢内。但我不想太罗嗦，扫了你们的兴。我很高兴看到你们玩得十分痛快；但能不能
请你们现在立刻把火堆旁边的枯叶子全部拨开，而在你们离开之前，用泥土，很多的泥
土，把火推掩盖起来，你们愿不愿意呢？下一次，如果你们还想玩火，能不能麻烦你们
改到山丘的那一头，就在沙坑里升火？在那升火，就不会造成任何损害……真谢谢你们，
孩子们，祝你们玩得痛快。”
    这种说法有了很不同的效果！使得那些孩子们愿意合作，不勉强，不憎恨。他们并
没有被强迫接受命令，使他们保住了面子。他们会觉得舒服一点，我们也会觉得舒服一
点，因为我们先考虑到他们的看法，再来处理事情。
    在个人问题变得极为严重的时候，从别人的观点来看事情，也可以减缓紧张。澳洲
南威尔斯的伊丽莎白·诺瓦克过了六个星期还没有付出买汽车的分期付款。“在一个星
期五，”她报告说，“负责我买车子分期付款帐户的一名男子打电话来，不客气地告诉
我说，如果在星期一早晨我还没有缴出一百二十二块钱的话，他们公司会采取进一步行
动。周末我没有办法筹到钱，因此在星期一一大早接到他的电话时，我听到的就没有什
么好话了。但是我并没有发脾气，我以他的观点来看这件事情。我真诚地抱歉给他带来
了很多的麻烦，而且由于这并不是我第一次过期未付款，我说我一定是令他最头痛的顾
客。但他举出好几个例子，说明好些顾客有时候极为不讲理，有的时候满口谎言，更常
有的是躲避他，根本不跟他见面。我一句话不说，让他吐出心里的不快。然后根本不需
要我请求，他说就算我不能立刻付出所欠的款额也没有关系。他说如果我在月底先付给
他二十元，然后在我方便的时候再把剩下的欠款付给他，一切就没有问题。”
    明天，当你请求任何人把火熄掉，或请求他买你的产品，或请他捐出五十元给红十
字会之前，何不暂停一下，闭上眼睛，试着从别人的观点仔细想一想整件事？问问你自
己：“为什么他应该这么做？”不错，这要花费很多时间；但这能使你结交到朋友，得
到更好的结果：减少摩擦和困难。
    “在会见某人之前，我宁愿在他办公室前面的人行道上多走两个小时。”哈佛商业
学校的唐哈姆院长说：“而不愿贸然走进他的办公室，脑海中没有清晰的概念，不知道
该说些什么，也不知道他——根据我对他的兴趣及动机的认识来判断—大概会怎么回
答。”
    这段话太重要了。
    如果，你在阅读本书之后，只学到一件事—经常从别人的观点上来思考，以及从你
自己和别人的角度来观察事物——如果你从本书中只学到这一点，你将很容易证明它是
你生活中的一个新里程碑。
    因此，如果你想改变人们的看法，而不伤害感情或引起憎恨，请遵循规则：“试着
诚实地从他人的观点来看事情。”
    卡耐基问大家，你想不想拥有一个神奇的短句，可以阻止争执，除去不良的感觉，
创造良好意志，并能使他注意倾听？
    如果你想，请这样开始：“我一点也不怪你有这种感觉。
    如果我是你，毫无疑问的，我的想法也会跟你的一样。”
    象这样的一段话，会使脾气最坏的老顽固软化下来，而且你说这话时，可以有百分
之百的诚意，因为如果你真的是那个人，当然你的感觉就会完全和他一样，我们可举例
说明。
    以亚尔·卡朋为例，假设你拥有亚尔·卡朋的躯体、性情和思想，假设你拥有他的
那些环境和经验，你就会跟他完全一样，也会得到他那种下场。因为，就是这些事情、
也只有这些事情，使他变成他那种面目。
    例如，你不是响尾蛇的唯一原因，是你的父母并不是响尾蛇。你不去亲吻一只牛，
也不认为蛇是神圣的唯一原因，是因为你并不出生在恒河河岸的印度家庭里。
    我们每一个人都是理想主义者，都喜欢为自己做的事找个动听的理由。因此，如果
要改变别人，就要挑起他的高贵动机。
    事实上，你所遇见的每一个人、甚至你在镜子中看见的那个人，总是把自己看得很
高，在作自我评价时，总认为自己是个大好人，而且公正无私。
    皮尔旁特·摩根在那本分析性的著作中说，一个人去做一件事，通常是为了两种原
因：一种是真正的原因，另一种则是听来很动听的原因。
    每个人本身都曾想到那个真正的原因，你用不着强调它。
    但是，我们每一个人，在心底里都是理想主义者，总喜欢想到那个好听的动机。因
此，为了改变人们，就要挑起他们的高贵动机。
    没有一件事是可以适用于任何情况的，也没有一件事对所有的人都有效。如果你对
目前的结果已经感到满意，那为什么要改变？如果你不满意，那何不试试看？
    卡耐基给大家叙述了他以前的一位学生詹姆斯·托马斯所说的一个真实故事：
    某家汽车公司的六位顾客，拒绝付服务费。这么做的原因并非每位顾客对整个服务
费表示拒付，而是每人都宣称有某一项帐目发生错误。每一位顾客，在每项服务工作完
成时都曾签字。因此，公司知道那些服务工作确实做过了，他们就如此对顾客说明。这
是第一个错误。
    以下就是该公司贷款部人员催讨这些过期帐款的步骤。
    你看看他们会成功吗？
    1、他们分别拜访每一个顾客，直截了当地告诉他，他们是来收取一项早已过期的
帐款。
    2、他们明白表示，公司是绝对而且无条件地正确；因此，他—顾客—是绝对无条
件地错。
    3、他们暗示，公司对汽车的认识比他要深得多。因此，到底还有什么可争论的？
    4、结果：他们争吵了起来。
    这些方法能否令顾客感到满意，而使帐款获得解决？这个问题，我们都可以自己去
回答。事情发展到这种地步，贷款部经理打算打官司。幸好，这件事引起了总经理的注
意。他调查了这些欠帐的顾客，发现他们以前都是很快就把帐付清，享有很好的名声。
这里面一定有什么不对，收款方有很大的错误。于是，他把詹姆斯·托马斯叫到面前，
让他去收取这些“无法收回的帐”。
    以下就是托马斯先生所采取的方法。
    1、“我去拜访每一位顾客，”托马斯先生说，“同样也是为了要收取一项早已到
期的帐款，同时我们知道这笔款项绝对没错。但我完全不提这些。我解释说，我奉命来
查看公司做了些什么，或什么事忘了做。”
    2、我明白表示，在我听完顾客的说明之前，我没有什么意见。我告诉他，公司并
不认为本身绝对没有错。
    3、我告诉他，我只对他的车子有兴趣，他对自己车子的认识，比世界上其他任何
人都要深；他是这方面的权威。
    4、我让他尽量谈话，我听他说话，表现出很有兴趣而同情的样子，这正是他所需
要的，也是他所盼望的。
    5、到了最后，当这位顾客处于一种合适的心理状态时，我使他认为这件事是公平
交易。我诉诸于他的高贵动机。“首先，”我说，“我希望你明白，我也觉得这件事处
理不当。我们公司的一名代表曾为你带来了不便，使你觉得不快和恼怒。
    对这件事，我很抱歉。身为公司的一名代表，我特别在此郑重向你道歉。我在这儿
坐了这么久，也听了你这方面的说明，使我不禁对你的公正和耐心留下深刻印象。现在，
由于你既公正又有耐心，我想请求你为我做件事，这件事你可以做得比其他任何人更好，
也比其他人懂得更多，这儿有一张你的帐单，我请求你对这张帐单作一番估价，我想如
果你是我们公司的董事长，你也会这么做。我让你全权决定，你说多少，就算你多少。”
    他是否评价了那些帐单？他当然那么做了，而且慷慨得很。那些帐单分别从一百五
十美元到四百美元不等。那些顾客是否都付出了最高额？除了其中有一人对某项有问题
的项目坚决不付一分钱外，其他五个人全都付出最高额！而且令人高兴的是，在以后两
个之内，这六位顾客都向我们订购了新车。
    “经验告诉我，”托马斯先生说，“在尚未得到顾客的确实资料之前，最妥当的方
法，就是假设他是诚心、诚实、正直的，一旦使他相信他是对的，他就会心甘情愿而且
急于把欠款付清。以另一种可能更清楚的说法来说，人们都很诚实，并且希望推卸他们
的责任。这项规则的例外很少，而且我深信，即便是那些性喜诈骗的人，在大部分案例
里，反而会有更有利的反应，只要你能使他觉得，你认为他诚实、正直和公正。”
    因此，如果你希望人们接受你的思考方式，请遵守这一条规则：
    “诉诸于高贵的动机。”
    与此相反，当面指责别人，只会造成对方顽强的反抗；而巧妙地暗示对方注意自己
的错误，则会受到爱戴。
    查乐斯·史考伯有一次经过他的一家钢铁厂，当时是中午。他看到几个工人正在抽
烟，而在他们头顶上正好有一大招牌，上面写着“禁止吸烟”。史考伯没有指着那块牌
子责问，“你们不识字吗？”他的做法是，他朝那些人走过去，递给每人一根雪茄，说，
“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们立刻知道自己
违犯了一项规则，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们
自觉很重要。
    约翰·华纳梅克也使用了同一技巧。华纳梅克每天都到他在费城的大商店巡视一遍。
有一次他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们
在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。华纳梅克不说一句话，他默默钻到柜台
后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。
    官员们常被批评不接待民众，他们非常忙碌，但有时候，是由于助理们过度保护他
的主管，为了不使主管见太多的访客，造成负担。卡尔·兰福特，在狄斯尼世界所在地
——佛罗里达州奥兰多市，当了许多年的市长。他时常告诫他的部属，要让民众来见他，
他宣称施行“开门政策”。然而他社区的民众来拜访他时，都被他的秘书和行政官员挡
在门外了。
    最后，这位市长找到了解决的办法。他把办公室的大门拆了。他的助手们知道了这
件事，从此之后，这位市长真正做到了“行政公开”。
    若要不惹他人发火而改变他，只要换两个字，就会产生不同的结果。
    很多人在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接句“但是”，再开始批
评。例如，要改变一个孩子读书不专心的态度，我们可能会这么说：“约翰，我们真以
你为荣，你这学期成绩进步了。‘但是’假如你代数再努力点的话，就更好了。”
    在这个例子里，约翰可能在听到“但是”之前，感觉很高兴。马上，他会怀疑这个
赞许的可信度。对他而言，这个赞许只是要批评他失败的一条设计好的引线而已。可信
度遭到曲解，我们也许就无法实现我们要改变他学习态度的目标。
    这个问题只要把“但是”改变“而且”，就能轻易地解决了。“我们真以你为荣，
约翰，你这学期成绩进步了，而且只要你下学期继续用功，你的代数成绩就会比别人高
了。”
    这样，约翰会接受这种赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着，我们已经间接
地让他知道我们要他改的行为，更有希望的是，他会尽力地去达成我们的期望。
    对那些对直接的批评会非常愤怒的人，间接地让他们去面对自己的错误，会有非常
神奇的效果。罗得岛温沙克的玛姬·杰各在卡耐基课程中提到，她使一群懒惰的建筑工
人，在帮她加盖房子之后把周围清理干净。
    最初几天，杰各太太下班回家之后，发现满院子都是锯木屑子。她没有去跟工人们
抗议，因为他们工程做得很好。所以等工人走了之后，她与孩子们把这些碎木块捡起来，
并整整齐齐的堆放在屋角。次日早晨，她把领班叫到旁边说：“我很高兴昨天晚上草地
上这么干净，又没有冒犯到邻居。”从那天起，工人每天都把木屑捡起来推好在一边，
领班也每天都来，看看草地的状况。
    在后备军人和正规军训练人员之间，最大的不同就是理发，后备军人认为他们是老
百姓，因此非常痛恨把他们的头发剪短。
    美国陆军第五百四十二分校的士官长哈雷·凯塞，当他带了一群后备军官时，他要
求自己解决这个问题。跟以前正规军的士官长一样，他可向他的部队吼几声或威胁他们，
但他不想直接说他要说的话。
    他是这样讲的：“各位先生们，你们都是领导者，你必须为追随你的人做榜样。你
们应该了解军队对理发的规定，我今天也要去理发，而我的头发比某些人的头发要短得
多了。你们可以对着镜子看看，你们要做个榜样的话，是不是需要理发了，我们会帮你
安排时间到营区理发部理发。”
    结果是可以预料的。有几个人志愿到镜子前看了看，然后下午就开始按规定理发。
次晨，凯塞士官长讲评时说，他已经可以看到，在队伍中有些人已具备了领导者的气质。
    1887年3月8日，美国最伟大动人的牧师及演说家亨利·华德·毕奇尔逝世，他的伟
大如同日本人所说的，他改变了整个世界。就在那个星期天，莱曼·阿伯特应邀向那些
因毕奇尔的去世而哀伤不语的牧师们演说。他急于作最佳表现，因此把他的讲道辞写了
又改，改了又写，并象大作家福楼拜那样谨慎地加以润饰，然后他读给他妻子听。实际
上，他写得很不好，就象大部分写好的演说一样。如果她的妻子判断力不够，她也许就
会说：“莱曼，写的真是糟糕。你会使所有听众都睡着的。念起来就象一部百科全书似
的。你已经传道这么多年了，应该有更好的认识才是，看在老天爷的份上，你为什么不
象普通人那般说话？你为什么不表现得自然一点？如果你念出这样的一篇东西，只会自
取其辱。”
    她“也许”会这么说，而且如果她真的那么说了，其后果是可想而知的。所以，她
只是说，这篇讲稿若登在“北美评论”杂志上，将是一篇极佳的文章。换句话说，她称
赞了这篇讲稿，但同时很巧妙地暗示，如果用这篇讲稿来演说，将不会有好效果。莱曼
·阿伯特知道她的意思，于是把他细心准备的原稿撕碎，后来讲道时甚至不用笔记。
    要改变一个人而不伤感情，不引起憎恨，请按照下列准则去做：
    “间接地提醒他人注意他自己的错误。”
    卡耐基透彻地研究了人的本性，这是与人相处的基础。既了解自己，也了解别人，
我们才能友好地与他人生活在一起。
    清楚地认识自身在谈判过程中面临的形势。
    这实质上就是前人所说的“审时度势”。无论是在正式谈判的准备阶段还是在谈判
的实际过程当中，无论谈判是片刻见分晓还是旷日持久，也不论谈判的内容是简单明了
还是变幻莫测，作为一个谈判者，你都必须牢牢记住一点：我正处在哪一个位置上？我
是处于优势还是处于劣势？如果是优势，那么比对方“优”出多少？如果是劣势，那么
比对方“劣”了几分？
    为此，你必须学会从各个不同的层次、各种不同的角度来考察涉及谈判的全部内容
和相关要素。
    锦联公司是一家历史悠久名气颇大实力雄厚的刹车管生产制造商。利国汽车厂是一
家成立5年小有名气的汽车厂，但很多部件均靠从外国进口或向外单位购买，尤其是刹
车管，长期由锦联公司提供。新的一年中，虽然也有另外一些公司向利国汽车厂推销刹
车管，但质量与信誉都不如锦联。利国汽车厂却凭有多家公司供货的优越感要求锦联降
低价格，并带有如不降价则中断合作的威胁之意。
    然而，非常熟悉同行之间竞争方法与市场现状的锦联公司却不为所动，因为锦联非
常清楚自己在这场无形的谈判中所处的地位——绝对优势。结果锦联公司不但坚持了原
来的价格，而且还就付款方式、交货期限等提出了完全有利于自己的新的条件。先强后
软的利国汽车厂可以说是聪明反被聪明误，除了老老实实接受外，别无选择的余地。
    然而，如果进行一下相反情况的假设，即如果锦联公司未能充分认清自己的优势地
位，失去自信，惊慌失措，一句话，就是低估了自己的实力，那么它绝对不敢以此强硬
的态度来坚持自己的立场，对对方进行有力的反击，这场谈判当然就不可能在这么短的
时间内达成这么有利于锦联公司的协议。
    谈判者，请你时刻铭记：知己知彼，百战不殆。