谈谈我对上一个公司信息化过程中一些看法

　　2006年10月份离开浪潮乐金，一直到2006年的12月才找到了下一家公司，也就是我下面要说的这家公司。
　　简单的介绍一下这个公司吧。济南本土的，是一个打印机耗材制造公司，一家生产型企业，还是在筹备期的，公司老板比较有钱，具说注册资金就1.5亿。并且立志要做江北乃至全国最大的打印机耗材生产商。
　　高层对企业的信息化还算比较重视，委托一家公司（或者说是一个人）来开发公司内部的管理系统。
　　该系统覆盖面算是比较广（姑且称其为ERP吧），本部的模块包括财务（主要是各部门的费用支出，以及与财务软件的接口）、审计（不完全是财务的审核，而且审计的人根本不懂财务，更像是一个保安队，每天负责查岗，未上考勤机上负责每天在门口签到，此部门个人感觉非常搞笑）、人力资源（此模块做的比较细）、OA（一小部分，包括图书管理、各种文件的归档、请假等）、法务（此部门形同虚设合同管理）、发展部（我见识少，到这公司前都没有听说过这个部门）等模块。
　　事业部原来是一个，就叫耗材事业部，后来，老板一拍脑袋，分成二个，各自为政，互不相干，平起平坐，于是就分成了一个产品事业部，一个营销事业部。在这个系统中产品事业部的模块包括采购、外协加工（好像后来这个部门又划分到了营销事业部）、生产（一小部分功能，主要是各种报表，扫码，据说后来购买了神州数码的MRP（此MRP我不做评论，大家都明白））、国际业务部等。营销事业部可以说是一团糟，包括的东西更多了，我拣大的说，分这么几个方面，招商、直销、计划管理、呼叫中心（第三方的公司来做的，也非常混乱了）等。
　　该系统可能已经是第四个版本了。导致该系统一而再，再而三的推倒重来，我现在作为一个局外人，总结起来有三个。
 1、公司频繁招聘、辞退、调动部门、调动岗位，导致人员不固定，需求不断变更。
 2、领导的想法很奇特－－外行领导内行－－业务部门的部分领导根本没有从事过相关公司，很多东西都是想当然的应该怎样。领导本身不懂业务，也不懂流程，更不懂软件，却不停的指手画脚，不听内行的意见与建议，此现象我感觉在营销事业部尤其严重，上到事业部总经理，下到各部门的总监。
 3、各业务部门需求描述不清晰，各部门之间没有进行沟通，扯皮现象严重。
 4、信息中心人员没有很好的调研各部门的需求，也没有向企业老总提出关于本企业信息化的建议，导致老总认为只要上了这套软件，上了足够好的硬件就可以达到信息化，没有认识到企业的信息化是一个渐进的过程，妄想一步到位。
 5、开发团队没有企业ERP的开发经验，想以此项目来练手，没想到进了一个焦油坑，欲罢不能，越陷越深。