用MES扩展精益制造

这个文章还是Apriso的白皮书

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执行总结

虽说精益制造至今已经流行了大概40年，它的重要性却持续增加，特别是在新需求和竞争压力浮现在制造业大舞台时。在精益主动性的早些年里，各个公司都在弥补制造车间和以人为中心的问题时取得了进展，不过没有接触到IT系统。在当今全球化的分布制造组织、急剧增加的能源成本和分散的供应链网络的环境下，业务形势已经有了显著地被改变。并且，因为这些改变，制造商必须认识到软件已经成为成功的精益制造的一个虚拟的需求。

 

本白皮书采用了第三方的研究报告及真实客户的反馈来论证制造执行系统可以扮演的角色，补充并支持了将浪费赶出运营过程的要求。将软件整合进精益项目已经被定位且验证为一个最佳实践推动者横跨一个有条不紊的框架用于变更管理和持续改进。绝大部分运转领先的制造商利用MES系统来支撑他们的精益行动通过部署最佳实践、测量绩效并提升过程来持续从运营过程中消除浪费的循环。

关于精益的简介

精益制造开始于ToyodaProduction System(TPS)，由Toyoda（现在是Toyota）汽车公司创建。丰田的工程师研究了亨利福特（组装流水线的发明者），Taylor（当代管理技术和工业工程的发明者），以及Dr. W.Edwards Deming（现在质量管理之父）来查看他们如何能够改善生产率、提升品质且在全球化的汽车市场上达到世界级水平。

 

它成功了。日本的生产率和品质超出了北美的工厂，导致了美国人一系列的弥补该状态的仓促行为。Dr. Womack和他在MIT的国际汽车项目（IMVP）组发现了在丰田生产系统、欧洲汽车产额和北美的传统系统的差别，创造出了“精益制造”这一词汇来鼓励对丰田方法的采用。这一术语自此被扩展为“精益思想”来包含提升在服务组织中提升生产率。

 

直到最近，从19世纪70年代开始精益运动的基础大都是基于制造和过程改进，一个自动化和软件应用系统是处在它们的早期、新兴的年代。过去的20年已经见证了在这些学科中的显著的飞跃和提升。直到最近，利用软件在支持一个精益项目的想法是根本从未被听说过的，在集体精益循环中没有任何空间。

这一想法现在已经改变。

 

软件作为分布精益制造的一个需求

改变。一个最近的由ARC咨询组进行的关于制造商的调研发现了对于精益制造的采用在过去的包括2006日历年的15个月的时间段内已经提升了两成。在这个同样的时间段，ARC的市场调研关于制造执行系统已经显示出来一个急剧上升的趋势，增长率为27%。

 

基于这些趋势，ARC着手于确认在精益制造应用和实施的领导者中的最佳实践。一个目标是研究部署MES来实现这些最佳实践的公司之间的相关性。理论表明在当今复杂、动态和全球化的制造供应链下，制造软件解决方案比如MES可以在精益制造努力的成功中扮演一个关键性的角色。

定义精益的领导地位

ARC研究指出产业领导者已经改善了一次性成品通过率、库存周转、交付承诺保持、报废和重工以及整体设备效率（OEE）-用于从一个精益角度判断整体成功的相当标准的度量。该报告随后深入研究了领导者们所从事的来实现这些目标的多种行为-或者最佳实践。ARC将精益领导者定义为已经建立了跨越四个主要参数的最佳实践：人、过程、技术和度量方法。参看表1的这些实践的总结。

但是可能最重要地，该报告确认了惟一的领导者所共有的界定特性来证明这些最佳实践-领导者们成功地利用技术来支撑他们持续的改善项目，利用由受访者所指定的精益和6西格玛主管。更明确地，百分之77的被调查者报告了他们对于MES的使用“加速了”他们的持续改善项目。

 

本报告剩下的部分会具体地谈论精益领导者们是如何利用MES来支持并增强他们的精益的积极行动的。

 

MES：一个促进改变的系统

部署和保持精益的成功关键可以在一个制造商的真实改变一个过程的容易度和能力中找到。静态过程不能作为一个精益项目的支持部署最新的实践来消除浪费。部署在一

个工厂而不是横跨多个部门和地理地点的过程在跨越组织消除浪费上仅有有限的收益。

 

 “尽管有了一些尝试，大多数的公司并不能够捕捉或保持一个精益转换的收益”，一个BeyongLean.com的精益顾问Paul Swift在他的逐步精益指南的介绍中说，“精益制造代表了一个基本的改变且多数公司已经以一个战术的，而不是一个战略的方式所追寻的改变。。。多数公司的方法是依赖于一系列的能够获得端起效益但长期不可持续的快速-打击方法。另外很多公司不情愿将公司看做一个整体而仅仅集中于运营或制造，这样你便有了一个失败的配方。”

 

换一个说法，所要解决的挑战不是应该要被变更的过程，而是什么可以被改变，并保持改变了的。当评估可能的过程改善时，将它们在一个白板上写下来并达成共识比实施起来要容易。而且，有了一定的努力，通常开始是可以手动地执行这些过程改善，测试新的过程并可以达到的收益，至少在短期来看。挑战是让人们在精益项目经理或者外部顾问已经离开后、在一个精益项目目的已经通过了之后来接受并采用一个变更。在这个挑战之外，一个手动的过程，且这是很容易的看到为什么有这么多的精益行为失败。

 

在尝试部署一个跨多不同地点的过程变更时，复杂度和挑战呈指数级增加。一个过程的变更影响了多个工厂-超越了一个工厂经理的日常工作-可能永远不“产生作用”，特别是如果对成功负责的代表不能看到这个过程并没有被长期不变地部署了时。它很快地会变得很明显，手动过程改善无法有效地工作，在部署于横跨一个全球化运营的环境中是更是如此。解决之道是自动化一个过程改善，消除人类不情愿变更的“争执”。

 

如果复杂度、编程或者其他改变一个业务过程所需要的技术是困难的，那么妨碍改变的是过程管理系统。通常这个过程可能涉及多个系统、设备厂商用户接口或者甚至复杂的XML或其他基于-网页的编程。或者，接受对于变更的需求的制造商认识到对于业务过程管理BPM系统的投资可以获得一个客观的回报，有能力支持频繁的变更或更新。这个系统必须易于使用（否则她无法通过现存的静态系统获得收益），不需要通过那些可能无法在一个瞬间通知而获得的外部顾问或IT人员的复杂编程。

 

MES + BPM = 可持续的过程改善

一个成功的精益手段是一个能够遍及该制造企业的所有维度、包含从订单到制造到收获现金的整个价值流。MES系统“触碰”每个一个精益项目可能影响一个运营过程的所有领域，所以因此有作为一个理想解决方案的能力。但是,该MES系统必须有能力在自动化精益过程改善时轻松地支持过程变更和执行。

 

领导者们挑选遍及整个个运营过程系列的MES系统，放大了这样一个项目的潜在收益。以嵌入的、自动化的业务过程来激发一个组织的能力，促进MES来解决制造运营管理和精益的一个最具挑战性的方面-对已定义的过程的执行和持续的遵守。参看表1.

 

MES系统利用了一个有效的业务过程管理(BPM)框架最好地支持新的精益过程的部署，提供控制盒监控现存的和新的过程来保证及时的执行和适应性。完全不通地，当精益技术提供方法论来优化业务过程，利用BPM的MES系统提供了一个极具竞争力的“系统架构”来实现精益有效性，在一个不间断的基础上保持它们。

 

利用嵌入业务过程的IT系统保证运营的连续性-跨越多个功能和地点-用于由人、设备和装置所履行的动作；缩减的变化时一个持续改善项目的关键原则。图1通过图表描绘了当业务过程可以嵌入在IT系统中时，随着时间在对比相同任务在手动执行时的绩效收益。

 

 

精简建立改变和改进的过程让制造商们能够达到更大的成功。更多的改善可以被实施-而不是仅仅理论化-协助推动一个有效的、成功的精益项目。再不需要忍受随机的业务过程。过程是有意识地被计划并标准化了的来减少浪费、节约资金并创建有品质的产品和服务。过程

被立即地、一致地部署，且最重要地，这些过程随着时间持续。

 

跨越全球化制造运营扩展精益

早在1970年代，“全球化”的概念与当今大为不同。在1970年代包装一个产品并将其发运用于欧洲的销售就是全球化；现在，它需要复杂的产品差分，新包装并遵循地方化的规章制度。

 

为了追寻更低的成本、更快的到达市场的时间、加强了的产品创新和局部市场接受度，制造商们创立海外运营，采用了全球化的外包战略。不过，跨越边界整合工厂与工厂的运营可能是复杂的。除了明显的语言和本地化问题，全球化制造增加了一个指数层级的复杂度和导航并适应不停变化的全球化市场动态的需求。

 

当今的对于全球化外包、分布的生产和依顺序地与供应商发货同步的JIT生产的重视，正推动制造业到达一个全新的精益层面。对于拥有广泛运营的公司，最优的性能需要频繁地随着市场和供应源转换调整和重分配运营能力。

 

在当今全球化经济下，精益领导者们理解在一个单独的地点筒仓中考虑一个精益项目是短视的。必须从尽可能多的过程中消除浪费；这些过程现在扩展横跨供应链，穿越运营并跨越分布的生产场所。

 

有远见的精益组织“在盒子外”思考，扩展并整合过程来推企业范围的精益实践，跨越运营-销售、工程设计、产品研发、采购、客户服务和人力资源-且跨越整个世界。

 

在跨越分布的全球化企业贯彻精益时MES扮演了一个重要的角色，通过促进并精简在工厂、供应商、分销中心和客户之间的信息流。它可以提供一个系统跨越企业来确认、捕获并复制最佳实践，支持各种制造方法论、地区、文化和市场，促进持续改善项目的贯彻执行。

 

跨越全球化制造企业的信息流在它们优化业务过程时促进了公司来处理关于组织、危机管理和规范性的战略的必须履行的责任。

 

 “通常地，组从和精益行为因为遵从的沉重负担在过去实际上是彼此相悖的。”贸易杂志Pharmaceutical Processing的主编Mike Auerbach在一个他主持的关于在工厂车间的精益制造、获得效率和维持规范性的网络论坛的副本中说道，“但是有了IT解决方案，它们是以有能力自动化大多数那些工作流的方式而设计的，你现在能够从工厂移除这些负担并将其自动化在你的过程中，因而给予你保障，不仅仅符合规范，而且这些规范是你的工作流的一部分。”

纸质Kanban 对比电子看板

看板卡是一个传统精益项目的一个标准组成，作为一个信号系统，利用卡片来一个发出针对在制造或一个生产设施中移动物料统的需求的信号，或者针对物料从外部供应商至该生产设施的移动发信号。

 

传统的“纸质”看板项目通常运作在一个单独的设施里，所以针对”在现场的”订单序列的使用是非常有意义的。将你的运营分布跨越于多个不同的地点-耦合对于第三方外包厂商的利用-这样一来基于纸质的看板系统则开始变得不足。

 

再次，一个MES系统的部署可以分厂有效地解决这个欠缺，在库存水平应当进货时或者在一个生产过程已经准备用于下一个原料时，提供一个电子看板信号。一个先进的IT系统能够整合跨越运营的所有区域，从生产到仓库到品质管理，保证库存水平的最小化，或者甚至避免，在一个整合的MES系统里增添着更多的功能。

量测绩效的改善

你不需要成为一个精益领袖来才能理解某种追溯和报表系统对于确认最佳实践是处在哪里是必须的，以及部署一个过程改变可能获得的收益的数量。

 

针对运营绩效进行量化测量可以是一个绝佳的定位将来绩效改善的方法。一个周详的报表系统可以创建用于总结运营结果以及改善的亮点区域，比如说将一个工厂的绩效与另一个或者与整个产业平均水平作对比。

 

再次，一个良好设计并部署的MES系统可以完成这项任务，提供一个平台用于连续的绩效测量，追踪与你达到最高可能的绩效的运营统计。就像部署一个新的全局最佳实践过程，一个全局的系统用于测量关键绩效指标可以放大对企业运营绩效的可见性，快速地强调出无法获得所需结果的以及那些设立了运营卓越性的新标准的业务过程。

MES: 为品质控制机器增添燃料

传统上，品质管理应用系统是单独地部署在ERP和MES之外的，但是当今的制造商们已经采用了一个更整体的方法来将品质作为一个核心业务过程的必须元素与螺栓紧固的策略作对比。

 

品质控制管理在精益制造系统中是关键的。在一个精益环境中，对于品质控制的管理从一个以检查-为导向的方法转换成为缺陷-预防。这意味着在生产过程的每个阶段进行检查，从材料采购、发运、库存和对过程供应，与传统的在开始、中间和生产过程结束时的检查过程相对。

 

为了最好的支持品质管理，就需要数据搜集和报告过程来确认一个改善的起始点并在过程被改良后追踪进展。许多公司在一个离线系统中（通常是Excel）进行数据搜集和报表，这产生了时间和精力的浪费，并且引入了错误的机会。

 

根据ARC的观点，领导者们授权他们的职员访问实时的数据来提升决策制定和他们的评估通过精益方法论确认的改变的能力。比如说，接近50%的领导者们利用MES系统来计算第一次成品通过率相关的度量。一个高的第一次成品通过率度量测量了一个组织在消除制造浪费和缺陷上的成功度或者“第一次就做对”的能力。

 

MES提供了员工、主管以及工厂管理层可视化的实时的仪表盘，专注于可以用来监控整个企业、业务产线、功能或过程的关键绩效指标，有能力为了细节来挖掘任何数据。

 

这些系统还可以在超出控制条件发生时立即提供通知给用户，因此过程所有者和过程专家可以捕捉到根本原因用于纠正动作或者最佳实践的部署。这使得做这项工作的人能够获得正确地信息来确认问题并采取合适的正确动作。

精益=绿色

在过去20年里，公司们面临着持续增加的压力来对他们提供的产品和服务以及它们所部署的过程引发的环境和资源后果予以更多的关注。能源成本的提升现在已经使得这个能动性更强制性的。为了达到可持续的运营-节约自然资源并且渐少它们的环境踪迹-制造商们正在试图从他们的精益中获得更多来消除浪费的能源使用，提升品质（“第一次就做对”）并且通过更优化地运转运营机构来延缓扩展。不仅仅是“做正确的事”而要是作为一个环境的管理者的可持续性，它对竞争力优势、成本缩减和客户满意度也是关键的。制造商们了认识到随着材料和能源的成本的增加，这些成本成为在总成本中更大的部分，取决于产业目前多达70%甚至更多。他们现在必须采用更有效地可持续性战略。

 

部署精益制造是一个制造商可以促进跨越所有的不同的业务过程的可持续性的一个方法。改善项目的焦点可以扩展至包含和囊括可持续性主题，包括对于可持续改善项目的精益工具和技术的的采用和应用。精益制造可以帮助确认整体需求和将需求和能力对齐，因此保证了生产线是优化了的、能源是最大化李永乐的以及原始产品时完整地利用了的。

 

作为精益与“绿色”之间关系的一个佐证，制造工程师协会SME最近创建了一个精益到绿色可持续性技术组。这个组帮助面临着一个全球化制造的可持续的未来的挑战，利用精益的课程来提升跨越这个产业学习和创新。利用精益原则比如说连续改善，SME说公司可以确认哪些是有价值的、消除浪费并且嵌入可于日常的学习周期。

 

对于可持续性的强调对精益大有裨益，通过提升整体组织的绩效和效率。精益和绿色项目总体来说存在着协同关系，特别的，可持续性努力专注于消除浪费为精益制造提供了一个显著的收益。

 

可持续性项目常常是企业范围的能动性，影响着遍布整个企业的过程。因此，在选择一个MES系统时，对于部署和更新全球化的最佳实践的支持能力的关键是要摆在最重要的位置的。最近，因为绿色运动仍然处在它的早期，可持续运营的最佳实践还处于变动期。因此，要确认你的MES系统能够促进快速过程变更来与当前在可持续性/当前发生的绿色运动的“变更海洋中”保持同步。

结论

当前，MES被认为是在当今的复杂的全球化供应链、频繁改变的产品组合和更大需求易变性条件下一个精益制造成功的必要组成。产生了持续改善、减少了的浪费、提升了的相应时间以及可持续性的能动性的收益，MES已经被领导者们所采用用于精益，整合了对实时的工程环境以及业务系统的交易的环境的需求。

 

MES支持精益最佳实践的应用同时给精益能动性增加了价值，包含了遍布跨越多个运营区域的过程。通过有效地创建和维护业务过程（理想地通过一个BPM框架）和遍及生产、供应链、仓库和维护管理程序的执行的运营数据的搜集，一个更具成本效应的可持续的改善项目变得可能，节约了时间和资源来长远来保持并优化企业的运营绩效。