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项目管理的EQ培养

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1:冷静缝隙软件项目不同角色部门的人的想法,内部他们也是内斗的。

   首先:信息技术部想推卸责任,所以要求软件供应商提供标准的验收文档,并经过业务人员的确认,期待后期,业务人员的变动不在他们的责任范围

   其次:业务人员认为此项工作耽误他们的工作时间,不配合,并推脱。

   再次:项目以项目验收为唯一驱动力,这是实施的唯一目标,所以及早准备验收文件,验收条件。将客户的验收条件提出来。

 

   项目的角色

   客户方: 业务人员,技术人员,技术经理,项目经理。

   开放商: 项目经理,开发人员,销售,支持团队,运维,需求人员。

 

   项目开发的支援:

  销售,技术经理,项目经理

 

对于业务人员不愿意配合,并决定附表的公式不用写出来的时候。这个时候项目就出现了死角,地雷。要谨慎啊。

处理方法:  第一业务人员谈,并得到文件性的许可和验收上的确认。无论如何要通知双方的项目经理,开发经理。

                        如果业务人员不谈,那更要提出来。隐藏这些东西只会为以后的验收和运维带来巨大的负担。

 

 

 

 

 

 

 

   

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