潜规则与团队开发

转载 2006年06月16日 16:23:00
潜规则是各种规章制度之外,约定俗成的行为准则。之所以是“潜”规则,是因为这些规则往往不好冠冕堂皇地说出来,而只能由个人凭借着自己的“才智”去领会。各个国家可能有不同的潜规则,潜规则在实际生活中的作用极不一样,在团队开发中也起着不同的作用。通过不断完善企业的规章制度,可以尽可能地避免不好的潜规则,引导利用好的潜规则。
       记得余世维先生在他的管理学讲座中提到,日本人在工作中不太愿意找上级,因为他们怕被上级骂没用,美国人不太愿意找上级,因为希望希望能更多地发挥自己的才能,中国呢,必须时不时地向上级“汇报”工作才行,好让他们感觉到自己的存在,不然自己的利益就要受到影响了。中国的“时不时”是很有讲究的,既不能太频繁让上级感到厌烦觉得你没用,又不能不积极以致于上级感觉不到你的存在。不难看出,日本和美国的潜规则是有利的,而中国的潜规则是有害的。
        在中国的很多企业里,老板放心不下手下的员工,操劳异常,总觉得时间不够用;员工则要把相当一部分精力花在揣测老板的心思上,不能专心于工作。打破这条不好的潜规则可以在很大程度上提高企业团队的生产效率,让老板很多地注重宏观,让员工更好地投入工作。可是如何打破呢?短期内只有靠不断地完善企业的规章制度来实现。
        企业管理层在制定规章制度时,就应当充分考虑到现实中可能对企业造成不利影响的潜规则。针对这些潜规则,企业可以明文规定员工的行为规范,但要注意规范中语气,不要过于僵硬,应当更多地采用建议的方式,这样更利于员工接受。还可以在企业内部,设置一些醒目而生动的建议牌,随时随地潜移默化地提醒员工,比如:“多一份思考多一份收获”、“您的希望就是我们的希望”等等。同时,企业要明确自身的人事聘用制度,赏功罚过,不能盲目地安排技术出生的人员进入管理高层。企业发展至一定阶段,管理层人员相对稳定,后期进入企业的员工提升的机会相对比较小,这时候下层人员的变动会比较频繁,直接影响到团队的工作。所以,企业在这个阶段应当注意要坚决保住核心人员,同时完善培训和薪酬制度,加强加快对新生力量的培养。就我个人所知,我国的外资企业(包括港台企业)大多有较完善的培训制度,而且递进式的薪酬制度可以在短期内保持团队人员的相对稳定,这两种制度的结合就为企业形成了长期的稳定的开发团队。
        推行一种制度,牵涉到成本问题。国内企业很多已经认识到自身的不足,但考虑到成本因素,不敢冒然进行改进。
        培训制度地推行,成本主要在场地和培训讲师上,对于成熟的企业来说,场地一般不成问题,培训讲师的成本是主要的。培训讲师的最佳人选,是企业内部的核心人员或项目负责人,但这些人都有自己的工作,要让他们从事培训工作就得合理地安排他们的工作时间。一个可行的方案,是提供带薪假期,按照工作进度,让核心人员或项目负责人轮流休假,参与培训工作,每个人每天讲授的时间可以安排得较短,比如每人半天,有条件的还可以安排在旅游资源相对丰富的城市,这样可以更好地调动培训讲师的积极性,毕竟培训时间也不短。
        有一些企业认为辛辛苦苦培训好的员工,以后离自己而去,等于是帮了别人,得不偿失,不愿意进行人员培训,宁愿出“高价”雇“熟练工”。实际上这才是得不偿失的,外面找来的熟练工,之所愿意加入企业,要么是看中了企业的薪水,要么是看中了在企业内部的发展空间,一旦感到自身的要求不能满足,便会拂袖而去,其结果就是企业无法形成稳定的开发团队,不利于产品的成熟和改进。这些企业大多是小企业,这么做本身就是缺乏自信的表现,很难要求员工对他的忠诚。当然,还有企业文化的问题。
        薪酬制度在企业初期建立,之后进行改进会遇到现有员工的阻力,阻力主要来自高层的利益相关者,这些人也成本集中的地方。这方面个人还没什么想法。
       最后,引用柳传志先生的一句话,“中国落后就落后在管理上了”,打破不好的潜规则,势在必行。

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