MBA案例分析(管理之道在于“借力”)

原创 2007年09月28日 09:28:00
 
第四节 管理之道在于“借力”
 
      管理人员的基本使命,在于借部属的力量,完成组织的盈利目标及员工 个人的福利目标,若有余力,尚应达成社会公众利益的目标。
      管理之道在于借力,高层主管借中层主管的脑力,中层主管借基层主管 的脑力及体力,基层主管则借现场员工的体力,现场员工则借自己的身体及 可用的机械力。
      况且,成功的企业家,不但自己是一个实于家,而且更是一个善于识才、 长于求才的赢家。要成为优秀的企业家,造就出类拔革的企业,就必须本着 求贤若渴、诚心诚意、唯才是举的态度,千方百计寻求企业需要的人才。
 
[案例一]
     
       日本三泽走业的“用人之力”
      日本的企业家,尤其是那些创业者,都懂得“企业即人”的道理,因而 高度重视人才的选拔、培养和使用,并且都有与众不同的高招,标新立异, 独树一帜。三泽亦不例外。
      首先,三泽在每年招收新职工时,必定要同每一个报考者谈话,即亲自 进行“面试”。他不过分看重笔试分数的高低,而高度重视“入社动机”。 他不喜欢听“因为三泽住宅公司是最大的住宅建筑公司”,“因为前辈推荐 介绍”之类的答复,而希望考生说“因为三泽住宅公司是一个有个性的企业” 等有新意的话。
      在面试时,他还注意考生是否有绘画和制作之类的爱好。其用意是可想 而知的。自幼喜欢动手、动脑的人在技术上可能有较大的发展前途。他的人 才标准是:经理财会人员要认真细心,一丝不苟;营业行销人员须能吃苦耐 劳,有饥饿精神;设计技术人员则应善于独立思考,有创造性。
      日本企业要求和教育职工“爱社(公司)如家”,忠于公司,把自己的 一生贡献给公司。不到退休年龄而中途离去者,大都被认为是忠诚心不强, 对公司不满或因故被辞退的人。
      企业,尤其是大企业,一般都不愿意录用这类“跳槽”人员(挖别人的 墙角,另当别论)。日本住宅工业巨子三泽则与众不同。他不采取“纯血主 义”,认为“杂交品种有更强大的优势”,因而乐于录用有较多经历的人。 他称这些“中途人灶者”是“公司之宝”。在全公司1300名正式职工中,大 约60%的人都有“跳槽”经历。在25名公司董事中,土生土长的只有2人。
      三泽认为,从别的公司来的人,带有与本公司不同的色彩,这一点十分 可贵。他们的到来会使原有的职工受到某种刺激。增强活力。此外,他们还 会从外界带来许多有用的信息。来自银行的人会告诉你有关银行的知识,来 自商社的人精通国内外贸易,从而增强同社会各界的交流。
      三泽认为,在国际化、全球化时代,划地为牢,固步自封的观念是最危 险的敌人。为此,他设立了“互换职工”和“社(公司)外留学”等制度。
      互换职工的建议原是一家汽车制造公司的负责人向他提出来的,他觉得 这是一个有趣的想法,于是欣然接受,进而提出互换职工的主张。他把这一 制度作为让“土生土长”的职工拓宽视野,见世面,长知识,焕发活力的重 要措施。
     在日本的大公司里,部长年龄肯定比课长大,课长年龄也肯定比股长大, 极少出现反常现象。这就是升级提薪论资排辈的制度。三泽认为这也需要改 进,因为在信息化的时代,许多知识和经验可以借助于电子计算机。
      三泽自己创立公司时,年仅29岁。公司股票在证券交易所上市时,他也 只有33岁,为什么不能有年纪轻的部长呢?于是,他大胆地进行改革,根据 年龄层建立设计部,如“二十代设计部”、“三十代设计部”……“二十代” 即指二十岁至二十九岁的人,二十代设计部由二十几岁的技术人员作部长, 三十代设计部由三十几岁技术人员作部长……这不仅能调动设计人员的工作 积极性,而且也有助于在住宅设计上发挥各自的个性和创造性。这是因为, 对于住宅,不同的年龄的人有不同的价值标准。在讲究住宅的质量、感性、 流行式样和独特风格的时代,三泽的这种作法无疑有其合理性和科学性。
      日本的大企业,大约十之八九都实行了“周休二日制”。三泽着眼于这 两天休息时间,于1985年设立了“星期六星期日职工”制度,运用自己的工 作、兴趣和经验,只在周未休息时间内到三泽住宅公司工作。
      为此,三泽住宅公司设立“三泽住宅人才公司”,其中的一个部门——  “星期六星期日公司”负责募集“星期六星期日职工”。这一制度颇受欢迎, 不仅退休者,家庭主妇,而且三四十岁的在职者也踊跃应征。这些在职者来 自建筑公司、贸易公司、银行等各行各业,登记人数已达数千人,成为三泽 公司的人才库。
      这些人在这里可以发挥自己的专长和爱好,以从事不同的工作的方式使 自己得到积极的休息,并且获得一定的报酬。
      装配式住宅在世界上是个独创,虽然它不是什么高科技产品,但其最大 的优点是可在工厂里进行大批量标准化生产,从而大大降低造价和缩短工 期,对于缓解日本的“住宅难”这个重大社会问题起了一定的积极作用。
      靠装配式住宅起家的三泽住宅公司,从1971年起,已连续20年在日本 住宅工业界独占鳌头。
      讨论:
      ①三泽企业的用人之道有什么特别之处吗?
      ②三泽用人的标准是什么?有没有一个原则性的指导思想?
      ③三泽的用人方法是不是太冒险了?他的用人之道与整个日本企业界的规律恰恰相反,这是不是违背了常理? 

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