绩效管理与企业文化的关系

摘要：

绩效管理模块是人力资源管理模块的重要组成部分，但同样的绩效管理制度在不同企业中起到的效果却相差悬殊。日裔美国学者威廉·大内在他的著作《Z理论》认为，Z型企业的管理制度是一种优秀的模式，其中对Z型企业绩效管理也有一定的阐述。但通过对日本企业、韩国企业和我国企业简单的比较就发现绩效管理制度不能完全依照好坏来衡量而是需要适应一定的企业文化。只有在企业文化指导下形成绩效管理制度才能长存下去，同样的绩效管理制度是企业文化具体化的表现，是企业文化在企业制度上的表现。

正文：

人力资源管理中的绩效管理模块在整个人力资源管理体系中占有举足轻重的位置,原因在于绩效管理通过量化的数据来体现一个员工的优劣。优秀的绩效管理制度通过一套结构化、可量化的制度，不但可以评价员工工作实际效率，而且可以影响员工的工作特性、行为、结果，为员工，是实现人力资源管理有效的方法。然而绩效管理本身确实企业人力资源管理中最大的黑洞，大量的企业存在着绩效管理制度留于形式不能真正落实，绩效考核标准与实际工作脱节绩效成绩不能显示员工的工作，绩效考核后缺少有效的奖惩机制使得绩效制度难以取得预期的效果。绩效管理制度实施效果不理想受多方面的因素影响，但即使是相似的工作岗位、相似的工作内容、相似的岗位职责、在不同企业如果使用相同的绩效管理制度，收到的效果也会差别巨大。究其原因不同企业特有的企业文化，深深的影响了企业员工的行为模式；如果只考虑绩效管理制度本身的方法而忽略了企业文化这个根本，那就像在水田里种麦子再好的种子也得不到好收成。

日裔美国学者威廉·大内在他著作《Z理论》中提到以上世纪70年代美国企业为代表的A型企业在绩效管理上实行“迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快”，而当时以及现在的日本企业为代表的J型企业则实行“对员工实行长期考核和逐步提升制度”。当时威廉·大内认为A型企业管理制度存在着弊端不利于企业的长期发展和创新，并提出了“Z理论”主张A型企业管理模式通过一系列变化转变为Z型企业管理模式，其中Z型企业管理模式的绩效管理上实行“职工的考核 考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。”。然而近三十年的实践告诉我们威廉·大内在绩效管理方面的理论并没有得到实践的全面证实。以我国科技型企业华为为例，华为实行月度绩效考核制度和年度绩效考核制度，绩效考核成绩直接和月绩效奖金、年绩效奖金挂钩，而且连续3个月月绩效考核不合格或者连续两年年绩效考核不合格将被辞退。这种绩效管理制度显然是A型企业管理的绩效管理模式，而华为在本行业中现在所处的国际地位已经达到了70年代末日本企业在自身行业中所处的国际地位。同样我国著名家电企业集团海尔采取的“三工并存，动态转换”，同样是一种迅速评价、升级，短期内员工得到回报的管理制度；特别是海尔集团对研发人员实行“负债工作法”并获得成功，面对这个事实我不禁要反思创新型工作一定要有一个宽松的管理氛围长期绩效评价机制才能取得良好的效果吗？经我分析认为不同的绩效管理制度的区别是在不同企业文化背景下自然而然形成的，实际上不同的绩效管理制度只要适应当时的企业文化都会成功,关键在于把握公司愿景、企业文化和绩效管理制度之间的关系。以下我具体分析不同企业的通过充分理解企业所处国家文化，建立自身的企业文化并根据企业文化建立独特的绩效管理制度。

日本企业的绩效管理制度也就是威廉·大内在《Z理论》中描述的J型企业“对员工实行长期考核和逐步提升制度”。这种绩效管理模式乍看起来很容让人感觉是一种论资排辈的管理模式，而且实际确实也是如此日本企业员工晋升制度中一个员工为企业效力的时间是一个很重要的评判标准。那为何这种绩效管理模式在日本企业还如此有生命力呢？那还要从日本企业文化及管理模式说起。日本企业的代表无疑是曾经的世界第一大汽车制造商丰田，而以丰田汽车为核心的丰田系企业更是一个巨大的商圈，这个商圈奉行着同一个标准就是由丰田佐吉提出，经丰田喜一郎，到大野耐一成形丰田生产方式（TPS）。TPS并不只是一个只适用于生产型企业的标准，准确的讲TPS是将以丰田为代表的日本企业文化用可操作的方式变现出来。TPS主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。其中一个目标是低成本、高效率、高质量地生产，最大限度地使顾客满意。两个支柱是准时化（just in time）和自动化；其中准时化是以市场为核心在适合的时间、成产适合数量和高质量的产品，采用需求拉动式生产，以标准化为条件；自动化是人员与机械设备的有机配合行为。一大基础是指持续改善，主要包括全员参与局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和持续改善。从TPS的定义可以看出不论是想实现以市场为核心适量高质量的生产，还是人员与机械设备的有机配合，或者是全员参与的持续改善,“人”在其中都起到了至关重要的作用。TPS的运转完全依赖于每个环节上每个人合理的工作，以及针对自身工作提出合理的改善意见，离开整个链条的任意一环链条都无法正常运转。正是由于团队中每个人都非常重要，以至于很难在短期内对员工的贡献作出有效的评价，所以也就出现了“对员工实行长期考核和逐步提升制度”的绩效管理制度。如果在类似丰田这样的日本企业里实行“强制选择法”，一定要对每个人分出绩效级别，那可想而知会是什么后果。长期考核的绩效制度或者说TPS是建立在丰田的企业文化基础之上的，进一步说是建立在日本文化基础之上的，脱离了文化支撑制度就很难实现。长城汽车董事长魏建军就谈到长城推行TPS时就说过“虽然越学越发现自己的差距，但我们坚信已经走上了正确的道路”，由此可见一个企业如果没有社会文化的支撑想引入一种全新的企业文化有多么难，；同样的如果没有引入企业文化而只把绩效管理制度引入，那只能以失败告终。

现在的韩国企业的实施的绩效管理制度基本属于威廉·大内在《Z理论》中描述的A型企业或者说是一种A+Z的企业。韩国企业在国际上比较有影响力并能表现韩国特色的应该是三星电子，三星电子最大特色恰恰是有自己独特的企业文化，并将这种企业文化用文字表现出来。其中三星将六大价值观作为竞争力源泉 ,六大价值观包括“重视人才，人才第一”，“基于健全的危机意识的自我创新，除了妻儿一切都要变，放上一条鲇鱼，永远创新，力求变革”，“强调责任的自主经营”，“合理思考和合理行动”，“廉洁健康的工作作风：作纯正的三星人”，“坚持一个方向，实现团队协作”等内容。初看起来三星价值观中的“重视人才，人才第一”，“强调责任的自主经营”，“合理思考和合理行动”等内容似乎与TPS指导的内容差不多，但“放上一条鲇鱼”，“坚持一个方向，实现团队协作”体现了韩国企业追求变革，企业内部是一种自上而下的集权式管理模式，他的管理并不要求包括最底层员工在内的全员参加管理。韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。三星的绩效管理制度是“成果分配制度”，也就是绩效管理中的“结果导向”原则绩效及结果，不管是团队绩效还是个人绩效都是如此。三星虽然重视人才但由于结果导向的原则，任何没有取得好业绩的员工都会面临处罚的命运，任何一个部门没有好的业绩就将面临裁员或者被裁撤的命运。现在的韩国企业文化是韩国文化和亚洲金融危机共同作用的结果，韩国文化中的儒教文化和义务兵役制促使韩国企业中的等级色彩比较强烈，金融危机导致韩国人有很强的危机意识，对世界经济形势变化有很强的敏感性。为应对变幻莫测的世界经济形势，韩国企业通常会较快的作出反应，及时对生产资源、产品线、部门人员作出调整。这样的企业文化制度造成了以三星为代表的韩国企业有着很强的人员流动性，员工在不同企业间跳来跳去是习以为常的事情，在这种企业文化下对员工进行长期的绩效考核是不可能的，只能是“迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快”。三星正是依靠灵活的管理制度，对快速对市场作出反应，以最快的速度将把热销产品推入市场。
我国企业的绩效管理方面不乏优秀的案例，前面提到的华为、海尔都绩效管理乃至人力资源管理的好榜样，但我国企业绩效管理和企业文化之间却缺少有效的关联以海尔为例：从海尔的企业文化表述中可以看出，对外海尔有一颗走出去做世界级大品牌的信心，对内则是一堆给人感觉联系并不明确的警句。其实海尔给我留下印象最深的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作”，我想这句才是海尔绩效管理、人力资源管理的核心，也是基于这个原则才出现了“三工并存，动态转换”, “负债工作法”等具体的绩效管理办法。我个人认为绩效管理制度就好比是“法”，企业文化好比是“理”，“法”“理”统一才能使企业在正确的方向上得到长足的发展，如果没有企业文化的保障一个再好的制度也很难长久的推行下去。明代著名的首辅张居正在任时推行“考成制度”，虽然取得了不错的效果，为已经岌岌可危的大明朝续了一段命，但他死后继任者申时行就将“考成制度”废除，并不是申时行不知道“考成制度”的好处，而是因为“考成制度”不符合当时明朝的社会文化，申时行不是张居正无法控制制度的实施。管理国家与管理企业虽然不完全相同，但以强人政治为基础的企业，如果不能将强人的思想提炼为企业文化并贯彻于每个人，那一但强人离开了企业，企业就会失去方向绩效管理制度也就是去了他的实际意义。只有企业文化和绩效管理形成合理的呼应，及“法”“理”呼应互相促进形成一个螺旋上升的生态圈，才能为企业带来持久的动力。